Стратеги
Понятие конфликта
Конфликт - это отношения между субъектами
социального взаимодействия, которые
характеризуются противоборством при
наличии противоположных мотивов (потребностей,
интересов, целей, идеалов, убеждений)
или суждений (мнений, взглядов, оценок
и т. п.).
Для выяснения сути конфликта
важно выделить его основные признаки,
сформулировать условия его возникновения.
Конфликт всегда возникает на основе
противоположно направленных мотивов
и суждений, которые можно считать
необходимым условием для возникновения
конфликта.
Для конфликта всегда характерно
противоборство субъектов социального
взаимодействия, что проявляется
через нанесение взаимного ущерба
(морального, материального, физического,
психологического и т. п.). Необходимыми
и достаточными условиями возникновения
конфликта является наличие у
субъектов социального взаимодействия
противоположно направленных мотивов
и суждений, а также состояние
противоборства между ними. Любой
конфликт можно рассматривать в
статике (как систему взаимосвязанных
структурных элементов) и в динамике
(как процесс).
Основными структурными элементами
конфликта есть:
- стороны конфликта;
- предмет конфликта;
- образ конфликтной ситуации;
- мотивы конфликта;
- позиции сторон-конфликта.
Сторонами конфликта считают
субъекты социального взаимодействия,
интересы которых нарушены непосредственно,
или субъекты, которые явно (неявно)
поддерживают конфликтеров.
Предмет конфликта - объективно имеющаяся или кажущуюся
проблема, что служит причиной противоборства
между сторонами (проблема власти, взаимоотношений,
первенства сотрудников, их совместимости).
Это именно та противоречивость, которая
является причиной возникновения конфликта
.
Отражение предмета конфликта
в сознании субъектов конфликтного
взаимодействия определяет образ предмета
конфликта. Мотивы конфликта, как внутренние
побудительные силы, подталкивают субъектов
социального взаимодействия к конфликту.
Мотивы проявляются в форме потребностей,
интересов, целей, убеждений.
Позиции сторон конфликта - это то, о чем заявляют друг другу в ходе
конфликта или в переговорном процессе.
Пример. Распределение любого
ресурса (льгот). Если разработаны такие
правила этого распределения, с
которыми согласны все участники, то
не возникнет ни проблемы, ни самого
конфликта.
Если правил нет, или с
ними не согласен хотя бы один из участников,
то возникает проблема, как именно
распределять. Если эту проблему не
решено, разворачивается конфликт,
предметом которого является отсутствие
правил взаимоотношений во время
распределения.
Стратегия поведения в конфликтной
ситуации
Когда человек попадает в
конфликтную ситуацию, для более
эффективного решения проблемы ему
необходимо выбрать определенный стиль
поведения. Психологи выделяют следующие
пять типовых стратегий поведения
в конфликтных ситуациях: 1. Приспособление
(изменение своей позиции, перестройка
поведения, сглаживание противоречий
в ущерб своим интересам). 2. Компромисс
(урегулирование разногласий путем
взаимных уступок). 3. Сотрудничество (совместная
выработка решения, удовлетворяющего
интересы всех сторон: пусть длительная
и состоящая из нескольких этапов,
но идущая на пользу делу). 4. Игнорирование
конфликта (стремление выйти из конфликтной
ситуации, не решая ее). 5. Соперничество,
конкуренция (открытая борьба за свои
интересы, упорное отстаивание своей
позиции). Ниже даны рекомендации по использованию
того или иного способа разрешения
конфликта и указаны случаи, в
которых данная стратегия поведения
наиболее целесообразна. /. Приспособление:
наиболее важной задачей является восстановление
спокойствия и стабильности, а
не разрешение конфликта; предмет разногласия
связан с более сложными проблемами
по сравнению с теми, которые рассматриваются
сейчас, а пока необходимо упрочить
взаимное доверие; существует возможность
позволить подчиненным действовать
по собственному усмотрению, чтобы
они приобрели навыки, извлекая уроки
из собственных ошибок; необходимо
признать собственную неправоту; для
отстаивания своей точки зрения
требуются много времени и
значительные интеллектуальные усилия;
вас не особенно волнует случившееся;
вы чувствуете, что важнее сохранить
с оппонентом хорошие взаимоотношения,
чем отстаивать свои интересы; вы понимаете,
что итог намного важнее для оппонента,
чем для вас. 2. Компромисс: у сторон
одинаково убедительные аргументы;
необходимо время для урегулирования
сложных проблем; необходимо принять
срочное решение при дефиците
времени; сотрудничество и директивное
утверждение своей точки зрения
не приведут к успеху; обе стороны
обладают одинаковой властью и имеют
взаимоисключающие интересы; вас
может устроить временное решение;
удовлетворение ваших требований имеет
для вас не очень большое значение,
и вы можете несколько изменить поставленную
вначале цель; компромисс позволит
вам сохранить взаимоотношения
с оппонентом, и вы предпочитаете
получить хоть что-то, чем потерять
все. 3. Сотрудничество: необходимо найти
общее решение, если каждый подход к проблеме
важен и не допускает компромиссных вариантов;
целями обсуждения являются приобретение
совместного опыта работы и получение
широкой информации; необходимы интеграция
точек зрения и сближение мнений сотрудников;
представляется важным усиление личностной
вовлеченности в деятельность и групповая
сплоченность; у вас тесные, длительные
и взаимозависимые отношения с другой
стороной; у вас есть время поработать
над возникшей проблемой (это хороший
подход к разрешению конфликтов на основе
перспективных планов); вы и ваш оппонент
хотите поставить на обсуждение некоторые
идеи и потрудиться над выработкой решения.
4. Игнорирование: источник разногласий
тривиален и несущественен по сравнению
с более важными задачами; необходимо
время, чтобы восстановить спокойствие
и создать условия для трезвой оценки
ситуации; изучение ситуации и поиск дополнительной
информации о природе конфликта представляются
более предпочтительными, чем немедленное
принятие какого-либо решения; предмет
спора не имеет отношения к делу, уводит
в сторону и при этом является симптомом
других более серьезных проблем; подчиненные
могут сами успешно урегулировать конфликт;
напряженность слишком велика и вы ощущаете
необходимость ослабления накала; вы знаете,
что не можете или даже не хотите решить
конфликт в свою пользу; у вас мало полномочий
для решения проблемы или для решения
желательным для вас способом; немедленно
решить проблему опасно, поскольку открытое
обсуждение конфликта может только ухудшить
ситуацию. 5, Соперничество: требуются
быстрые и решительные меры в случае непредвиденных
и опасных ситуаций; при решении глобальных
проблем, связанных с эффективностью деятельности
(при уверенности руководителя в своей
правоте); при взаимодействии с подчиненными,
предпочитающими авторитарный стиль;
исход очень важен для вас и вы делаете
большую ставку на свое решение возникшей
проблемы; вы обладаете достаточными полномочиями
для принятия решения и представляется
очевидным, что предлагаемое вами решение
- наилучшее; вы чувствуете, что у вас нет
иного выбора и что вам нечего терять.
Причины конфликтовППППП
ПППППппппппппппппппПричины конфликтовп
Конфликты в деловой среде
вызываются различными причинами и
протекают при неодинаковых обстоятельствах.
Чаще всего они вызываются нарушением
или несоблюдением норм деловой
этики или возникают в результате
столкновения противоположных мнений,
несовместимых ценностей, различных
оценок и подходов. Самое верное
средство ликвидировать конфликты
такого рода состоит в том, чтобы
найти все-таки такие общие ценности,
оценки и подходы, которые принимали
бы конфликтующие стороны. При этом
важно уметь избегать насильственного
навязывания своего мнения, нельзя
категорически отрицать то, что утверждает
оппонент, попутно отпуская в его
адрес незаслуженные упреки. Конфликты
ценностных ориентации обычно возникают
непредвиденно, стихийно, ситуативно.
Чаще всего "пищу" им дают отрицательные
оценки, носящие критический характер.
Поэтому такие оценки лучше не делать,
а если и делать, то очень осторожно. Американский
психолог Дейл Карнеги по этому поводу
замечает, что критика является той "опасной
искрой, которая может вызвать взрыв в
пороховом погребе гордости" и далее
продолжает советовать: "Вместо того,
чтобы осуждать людей; давайте попытаемся
понять их. Попытаемся представить себе,
почему они поступают именно так, а не
иначе. Это намного полезнее и интереснее,
чем заниматься критикой". В условиях
конфликтной ситуации, связанной с критикой
действий собеседника, главное - не потерять
внутреннего самообладания, сразу же прекратить
критику, постараться объективно выявить
истинные причины, вызвавшие недовольство,
и любым способом смягчить напряженную
ситуацию, а дальше, как говорят "дело
техники", т.е. умело использовать свои
этические знания. Выдержка, такт, устранение
любой тенденциозности, щепетильное соблюдение
делового этикета — все это во многом
определяет морально-психологическую
тональность такого конфликта и "работает"
на его погашение. Когда между участниками
деловой встречи отсутствует элементарное
взаимопонимание, конфликтная ситуация
может возникнуть совершенно неожиданно,
даже без причин. Как показывает анализ
конфликтов такого рода, конфликтующие
стороны обычно не делают даже слабых
попыток, чтобы понять мотивы и интересы
противоположной стороны. А на самом деле
эти мотивы часто бывают не так уж плохи,
хотя мы невольно пытаемся представить
их в негативном свете своей озлобленности.
Часто из-за недостатка информации мы
склонны представлять весьма доброжелательные
мотивы как высокомерные амбиции, забывая,
что нет ничего более обманчивого, чем
мнимая очевидность. Поэтому для достижения
взаимопонимания следует поставить себя
на место своего взволнованного собеседника,
а любое его действие, которое мы расцениваем
как конфликт, всесторонне осмыслить и
понять, а также выяснить, в чем все-таки
дело. При этом нужно стараться сохранять
хладнокровие и не выражать поспешно своих
негативных эмоций. Существенно способствуют
созданию конфликтных ситуаций неправильные
манеры поведения и различного рода дурные
привычки. Поэтому не следует в присутствии
собеседника сидеть "развалясь в кресле",
раскачиваться на стуле, сидеть на самом
его краешке, класть нога на ногу, покачивать
ногой во время разговора. Следует постоянно
держать под контролем свои руки. Установлено,
что собеседника очень смущает и порой
очень раздражает, когда его коллега начинает
непроизвольно"барабанить" пальцами
по столу или нетерпеливо постукивать
по нему различными посторонними предметами
(спичечным коробком, зажигалкой и т.п.).
Большой заряд конфликтности носят и ситуации,
которые возникают вследствие нарушения
норм делового этикета, при добродушной
бесцеремонности в деловом разговоре.
Сюда же следует отнести повышенную категоричность
суждений, неоправданное и всегда неуместное
в деловых взаимоотношениях морализаторство,
частое перебивание в процессе беседы.
Такие, казалось бы "мелочи жизни"
всегда воспринимаются в несколько преувеличенном
виде и потому очень легко могут перерасти
в конфликт.
Этапы разрешения конфлэЭтапы разрешения конфликтных ситуацийээиктных ситуаций
Хотя в каждом отдельном
случае причина конфликта совершенно
конкретна, все конфликты имеют
сходную основу: фактическое положение
дел находится в противоречии
с ожиданиями людей. Если это так,
то можно наметить два стратегических
пути разрешения конфликта: либо внести
изменения в реальное положение
дел в соответствии с ожиданиями
оппонентов, либо попытаться изменить
их отношение к нему. Практически
надо действовать в следующей
последовательности: /. Создайте атмосферу
сотрудничества. Во время первой встречи
конфликтующих сторон, а затем
при каждой последующей встрече
стоит провести несколько минут
в неофициальной беседе. Неплохо
организовать чай, совместную трапезу
или другое мероприятие. 2. Стремитесь
к ясности общения. Подготовьте
к переговорам необходимую информацию.
С самого начала договоритесь о терминологии,
чтобы исключить разное понимание
одних и тех же слов. 3. Признайте
наличие конфликта. Как ни странно,
это бывает труднее всего. Человеческой
натуре, к сожалению, свойственна
такая черта: мириться с нетерпимым
и не признавать очевидного. Вместо того,
чтобы продолжать "страусиную" политику,
заявите открыто и честно о существовании
конфликта. Это сразу избавит вас от неправильных
рассуждений и откроет путь к переговорам.
4. Договоритесь о процедуре. Если конфликт
признан и очевидно, что он не решается
"с ходу", то вместо того, чтобы продолжать
бесплодные споры, договоритесь, где, когда
и как вы начнете совместную работу по
его преодолению. Лучше всего заранее
оговорить, кто будет принимать участие
в обсуждении. Поскольку "дома и стены
помогают", хорошо собираться либо в
нейтральном месте, либо по очереди у каждой
из сторон. 5. Определите границы конфликта.
Обе стороны должны высказаться о ситуации:
в чем они видят конфликт, как каждая сторона
оценивает свой "вклад" в конфликтную
ситуацию. Не менее важно выяснить также
и то, что каждая из сторон не видит и не
признает. Насколько это возможно, постарайтесь
выявить "скрытые интересы", личные
амбиции или обиды, которые могут заслонить
реальную суть конфликта и помешать его
урегулированию. С этой целью сосредоточьтесь
на конкретных действиях, требованиях
сторон и спорных вопросах. 6. Исследуйте
возможные варианты решения. Широко известна
техника "мозговой атаки": высказываются
любые предложения, которые фиксируются
независимо от того, кто их автор. Ни одно
из предложений не критикуется. Цель -
выработать как можно больше вариантов
решения задачи. "Дикая" идея после
обсуждения может оказаться плодотворной,
а может наоборот оказаться настолько
дикой, что объединит стороны в ее отрицании,
т.е. в конечном счете, окажется полезной,
поскольку поможет взаимопониманию и
сближению позиций. 7. Добейтесь соглашения.
На этом этапе нужно обсудить и дать оценку
высказанным предложениям, а затем выбрать
наиболее приемлемое. Естественно, оно
должно учитывать требования обеих сторон,
т.е. быть соглашением. Желательно документально
зафиксировать обязательства сторон в
форме резолюции, протокола или соглашения.
8. Установите срок решения. Если не определить
сроки решений, переговоры по конфликту
могут тянуться очень долго. Важно, чтобы
сроки были согласованы и приняты всеми
сторонами. 9. Воплощайте план в жизнь.
Меры по осуществлению решения нужно включать
в заключительный документ переговоров.
Желательно приступать к мерам по урегулированию
конфликта сразу же после заключения соглашения.
Отсрочки могут вызвать сомнения и взаимные
подозрения сторон