5. Руководители
осуществляют служебное продвижение
своих сотрудников как через
процедуру аттестации, так и вне
пределов специально урегулированной
аттестационной процедуры. Делается
это посредством регулярных собеседований
с персоналом, в ходе которых
обсуждаются успехи, служебное поведение
сотрудников, возможности повышения
квалификации.
6. Сотрудники
действуют самостоятельно и под
личную ответственность. Руководители
поддерживают сотрудников советом
и инициативой. При использовании
своих прав давать указания
и принимать решения они учитывают,
что самостоятельная деятельность
должна ограничиваться не более,
чем это минимально необходимо.
Отсюда еще
одна немаловажная для нас рекомендация
- смело делегируйте полномочия,
наделяйте подчиненных большей
персональной ответственностью. И бояться
этого не следует. Делегирование
не освобождает руководителя от работы,
но делает его деятельность более
целенаправленной и рациональной. Вместе
с тем, делегирование - это форма
повышения авторитета сотрудников,
более полного раскрытия их личностноделового
потенциала[1, c. 238-240].
Руководители, которые
делегируют полномочия, весьма популярны
среди подчиненных. Ощущая доверие,
люди осознают свою причастность к
большому делу, чувствуют себя не просто
сотрудниками, а настоящими хозяевами.
Отсюда рекомендации молодым руководителям:
делегируйте полномочия сразу же
после принятия плана действий; делегируйте,
основываясь на трезвой и объективной
оценке сотрудников; делегируйте задачу
целиком, а не по частям; делегируя
задачу, наделяйте работника соответствующими
правами, соответствующими ресурсами
и информацией; не перечеркивайте делегирование
на полпути; ненавязчиво и постоянно
контролируйте ход реализации порученного
дела.
в) Не плохо взять
на вооружение теорию управления мотивацией
работника американского ученого
А.Маслоу, согласно которой успех
работы с людьми определяется умением
руководителя побуждать подчиненных
к высокопроизводительному и
качественному труду, учитывая потребности
человека. Маслоу классифицировал потребности
следующим образом:
- физиологические
- потребности в пище, воде, тепле
и т.п., обеспечивающие выживание
человека и его потомков;
- потребности
в безопасности и стабильности,
отражающие стремление индивида
обеспечить удовлетворение физиологических
потребностей на постоянной основе,
сохранение определенного уровня
жизни, предсказуемость собственной
судьбы;
- потребности
в принадлежности к определенной
социальной группе, выражающие стремление
человека стать признанным общественным
существом, поддерживающим постоянные
контакты с другими членами
общества;
- потребности
в общественном статусе, выражающие
стремление человека в позитивной
оценке обществом его индивидуальности,
обретении определенного социального
положения;
- потребности
самореализации, отражающие стремление
человека реализовать свой внутренний
потенциал, свой талант.
Указанные потребности
проявляются в определенной последовательности.
Если человек не удовлетворил свои
базисные потребности - физиологические,
безопасности и стабильности, то руководитель,
учитывая это, может более эффективно
воздействовать на его мотивацию. В
аппарате, например, путем повышения
заработной платы, установления определенных
льгот и гарантий, предоставления
больших возможностей для карьерного
роста и самореализации.
г) Информатизация
трудовых процессов, насыщение аппарата
современной компьютерной аппаратурой
и оргтехникой, введение пожизненного
обучения служащих. Такого рода мероприятия
позволяют во многом оптимизировать
работу служащих, повысить эффективность
их усилий, быстро идти по пути совершенствования
организации труда и стиля
управления.
д) Повышение
качества административной деятельности,
понимание того, что дело выхода
из кризиса - кровное дело каждого
служащего.
Здесь уместно
вспомнить широко известный на западе
лозунг «пяти нулей»: нуль ненужной
(лишней) документации, нуль ошибок, нуль
провалов, нуль нарушений сроков, нуль
некомплектности.
е) Высокий профессионализм
в компании: о серьезном отношении
к делу и прогрессивном стиле
можно говорить лишь в том случае,
если руководитель заботится об укреплении
кадрового потенциала своей службы,
постоянно занимается подготовкой
специалистов не только юридического
и экономического профиля, но и менеджеров,
кадроведов, социальных психологов, социологов,
дизайнеров.
В США, например,
если в аппарате занято 100 человек, то
в штатном расписании в обязательном
порядке есть специалист по организации
и управлению. Причем в десяти процентах
случаев на уровне докторов наук, 25%
- магистров, 25% - лиц, имеющие два
университетских образования, остальные
- бакалавры. Заработная плата таких
специалистов приравнивается к заработной
плате высшего управленческого
персонала организации. И еще
нюанс: если организатор-управленец дает
рекомендацию по какой-либо реорганизации,
то руководитель аппарата или администрации
обязан прислушаться или аргументировано,
в письменной форме возразить. В
противном случае со стороны вышестоящего
руководителя будут предприняты
соответствующие санкции[9, c. 216-219].
Такая система
руководства не случайна и направлена
на создание такой структуры и
такого морально-психологического климата
в коллективе, которые наилучшим
образом соответствовали бы поставленным
задачам, позволяли наиболее эффективно
взаимодействовать с внешней
средой, продуктивно и целесообразно
распределять усилия персонала, достигать
поставленных целей наиболее рациональным
путем.
ж) Рационализация
работы аппарата, внедрение НОТ, обеспечивающих
наиболее полное и результативное выполнение
каждым работником своих функций, т.е.
внедрение системы, противоречащей
самотеку, обилию ненужных дел, рассчитанной
на твердый и заранее продуманный
план действий. Особую роль в этом плане
приобретает умелое использование
эффективных методов проектирования
организационных структур управления
- аналогии, экспертного анализа, структуризации
целей, организационного моделирования,
ведомственного и социального контроля[3,
c. 163].
. Стиль
руководства и эффективность
деятельности руководителя.
Управленческая
деятельность отражает качественное изменение
и усложнение психологического содержания
деятельности субъекта, как только
она становится совместной, как только
отдельному субъекту необходимо активно
взаимодействовать с другими
субъектами. Здесь сразу же особую
значимость обретают все социально-психологические
аспекты их профессиональных и межличностных
взаимодействий, отношений, взаимных представлений
друг о друге, о функциональных и
социальных ролях друг друга, различия
мотивов, характера перераспределения
функций управления в группе и
пр.
.Выделим
основные особенности
управленческой деятельности:
: 1) функциональная
"непрописанность" и неопределенность
возникновения ряда производственных
ситуаций, их "внештатность" по
времени, структурной отнесенности
и при этом - необходимость их
оперативного разрешения в процессе
взаимодействия субъектов, у которых
могут быть разные установки;
2) неопределенность
разграничения сфер полномочий управленцев,
на организационном уровне выступает
как проблема выделения функций (институциональное
регулирование), а на психологическом
как проблема ролевой неопределенности;
3) объективная
необходимость (как условие и
как резерв повышения эффективности
деятельности) адекватного распределения
функций в управленческой структуре
и по горизонтали, и по вертикали.
На психологическом уровне это
объективное требование усложняется
эффектами, привносимыми индивидуальностью
субъектов: их склонностью к
определенным режимам, задачам,
условиям деятельности, большей
или меньшей эффективностью людей
в решении разных задач, не
тождественностью приписываемых
и принимаемых субъектами обязанностей
("интернализованные роли" и
др.);
4) взаимодействие
формальных и неформальных структур
организации, многообразие методов
(административных, организационных,
правовых, экономических, психологических)
управленческого воздействия при
их потенциально одинаковой эффективности
("эквифинальности"); при этом
различие ролей субъектов в
разных подструктурах, зависимость
эффективности их управленческих
воздействий от личного авторитета,
различие отдаленных и ближайших
последствий управленческих решений
и др.;
5) многообразие
управленческих действий - до 200 различных
действий в день;
6) многообразие
социальных ролей руководителя [8;
11; 32].Все вышеизложенное отражает
объективную сложность оценки
профессионализма и прогноза
успешной деятельности руководителя,
отмечаемой многими серьезными
экспертами. Тем не менее, на
основании прямых и косвенных
признаков можно выделять основные
причинно-следственные отношения («факторы»),
так или иначе определяющие успешность
деятельности руководителя в конкретной
управленческой структуре. Проблема успешности
руководителя имеет две составляющие:
а) личная,
индивидуальная успешность руководителя
как субъекта управленческой
деятельности (его управленческий
потенциал, личностно-профессиональный
потенциал, профессионально важные
качества);
б) успешность руководителя
в конкретной управленческой структуре,
на конкретном рабочем месте (т.е., в
совокупности конкретных обстоятельств
деятельности). Наш анализ пойдет по
второму пути из вышеназванных.Рассмотрим
и выделим основные факторы профессионализма
руководителей в аспекте их стилевых
взаимодействий. В 1948 г. Р.Стогдил на
основании анализа данных 23 исследований
приходит к выводу, что нет единого
мнения об эффективности стиля. Отечественные
исследователи также отмечают, что
эффективность руководителя не может
быть точно оценена ни через формальные
показатели его деятельности, ни методами
экспертной оценки. Согласно В.В.Люкину
[19] понятие «эффективность» является
динамичной характеристикой стиля
руководства. В обычной ситуации
более эффективен «коллективистский»
стиль, в экстремальной - «директивный»;
при высокой сплоченности группы
- «коллективистский», при низкой - «директивный».
А.Л.Журавлев полагает, что каждый стиль
имеет свои достоинства и недостатки и
относительную эффективность, определяемую
конкретными условиями коллектива, ситуации,
условиями выполнения задач. Наиболее
высокоэффективные стили руководства
- коллегиальный и смешанный; стили средней
эффективности - директивно-коллегиальный,
директивно - попустительский; низкоэффективные
- директивный и попустительски-коллегиальный;
неэффективный - попустительский. Проявления
стиля зависят от управленческого уровня
руководителя: на низовом наиболее распространены
смешанные стили; на среднем уровне чаще
встречаются директивный и попустительский;
на высшем - преобладают крайние типы стилей.
В ряде работ показано, что стиль влияет
на отношения субъектов по вертикали и
по горизонтали, что демократичный стиль
взаимосвязан с обоими полюсами эффективности
(удовлетворенностью и продуктивностью)
работы подчиненных; продуктивность подчиненных
также определяется соответствием «фактического»
и «желаемого» ими стиля руководителя.
Основными
факторами формирования
стиля руководства А.Л.Журавлев
называет:
1) институциональные
(исторически сложившиеся, официально
закрепленные нормы, регламентирующие
поведение руководителя по отношению
к подчиненному; специфические принципы
управления, присущие разным социальным
организациям и разным предприятиям);
2) особенности
функционирования производственного
коллектива (особенности производственно-экономической
деятельности, социально-демографические
и социально-психологические особенности
коллектива);
3) личность руководителя
и стиль руководства;
4) ситуационные
факторы.Проведенный нами контент
- анализ зарубежных источников
свидетельствует о значительной
вариативности списков качеств
руководителей, которые называют
профессионально важными . Подобное расхождение
мнений отмечал еще в 1948 году Р.Стогдилл.
В частности, в 100 проанализированных им
источниках только 5% названных качеств
руководителей совпадали в четырех и более
случаях. Тестирование нами руководителей
высшего звена промышленных предприятий,
госслужбы и коммерческих структур показало
большую вариацию статистик и отсутствие
тесных связей занимаемой должности с
их индивидуальными особенностями. Таким
образом, и полвека спустя картина мало
изменилась. Мы не находим исчерпывающих
аргументов в пользу харизматической
теории руководства, утверждающей наличие
у руководителя особых личностных качеств.
Наделенные «природным даром» руководители,
конечно, встречаются, но не часто, и не
они составляют большую часть управленцев.На
успешности взаимодействия руководителя
с партнерами (вышестояшими, подчиненными)
сказывается и фактор асимметрии восприятия
ими ПВК их коллег. Обратим внимание: значение
имеют не столько конкретные качества
работника, сколько особенности их восприятия
разными субъектами. Само же восприятие
зависит от целого ряда даже не осознаваемых
руководителем факторов: когнитивный
стиль, социальные установки, ожидания,
ценности и мн.др.). Как уже отмечалось
у руководителей образы вышестоящих партнеров
богаче и индивидуализированы; подчиненные
же воспринимаются более стереотипно,
как «функциональные единицы». Для успеха
совместной деятельности важно также
соответствие у руководителя его образа
«идеального» и образа реального партнера.
Профессионализм руководителя также зависит
и от количества выделяемых им признаков,
особенностей партнера - хороший руководитель
«видит больше», замечает все значимые
черты своих коллег.Важным фактором успешности
взаимодействия субъектов является характер
предпочтения психологических черт партнеров.
Если соперничество предполагает предпочтение
как «субъективно удобного» партнера
с противоположными психологическими
и стилевыми особенностями; обучение и
воспитание предполагает сходство, тождество
психологических и стилевых особенностей
учителя и ученика, то сотрудничество
(например, служебные взаимодействия руководителей)
- некоторое отличие, «дополнение» их личностных
и стилевых особенностей. Обычно руководители
предпочитают несколько отличного от
себя (по психологическим чертам) партнера,
причем, чем выше ранг руководителя, тем
больше «диапазон отличия», тем с большим
числом разных партнеров он может успешно
работать. Психологические механизмы
таких взаимодействий можно определять
как компенсаторные, дополняющие, синергичные.Значимым
фактором успешности взаимодействия субъектов
является характер перераспределения
между ними функций управления (планирования,
организации, принятия решения, регулирования
отношений со средой, координация деятельности
подразделения, учет и контроль, мотивирование
и воспитание, подготовка персонала). Установлено,
что «субъективно удобное» и «наиболее
целесообразное, оптимальное» перераспределение
функций управления между субъектами
в триаде, как устойчивой социально-психологической
единице, сходны между собой. Статистики
субъективно удобного и наиболее целесообразного
распределения функций в триаде отражают
значительные вариации (по большинству
функций от 0 до 100 %). Иначе говоря, в своей
деятельности руководители склонны и
считают нормальным передачу партнерам
до полного объема некоторых своих стандартных
управленческих задач. В управленческой
триаде «согласованных руководителей»
(т.е., взаимно удовлетворенных работой
друг друга) субъективно удобное и оптимальное
распределение функций в среднем таково:
32 - 33% руководители склонны передавать
вышестоящему-, 56 - 58 % оставлять себе и
10 - 11 % передавать нижестоящему партнеру.
При этом согласованность представлений
у субъектов триады о характере желательного
(равно как и целесообразного) перераспределения
функций управления между ними выступает
определяющим фактором их сработанности
и психологической совместимости.Весомым
фактором успешности взаимодействия субъектов
является согласованность их стилей. У
всех руководителей наблюдается предпочтение
партнера «своего стиля», но наиболее
актуально это для представителей авторитарного
стиля. Руководители чаще более ориентированы
на стиль вышестоящего-, чем на стиль нижестоящего
партнера. Следовательно, более активным
в согласовании стилей должен выступать
нижестоящий по должности руководитель.
При этом важно помнить, что значение имеет
не только сам стиль руководителя, но и
соответствие стиля ожидаемому, идеальному
с точки зрения партнера по управлению.
Значима и согласованность стиля руководителя
со стилями всех субъектов управленческой
структуры (триады), нахождение и занятие
им своей «психологической ниши». Такая
организация взаимодействий субъектов
обеспечивает оптимальное перераспределение
социальных ролей и функций управления
в группе. Понятно, что любое пространство
взаимодействующих субъектов всегда как-то
организовано - структурировано. Поэтому
каждому управленцу важно понимать эти
- не всегда явные - закономерности и уметь
- для начала - находить «вакантные ниши»,
а далее - «свои», - оптимальные, стратегически
наиболее эффективные позиции в общей
структуре. Напротив, «индивидуальный
стиль» руководителя, игнорирующего или
не понимающего контекст управленческой
среды - «пространства деятельности»,
стиль, слабо согласованный со стилями
других управленцев может выступать фактором
их несработанности и психологической
несовместимости. Стили «несогласованных»
руководителей также характеризуются
жесткими связями компонентов деятельности
с их индивидуальными особенностями, в
отличие от более гибких, адекватных ситуаций
и «ниш» стилей «согласованных».Подобное
распределение в управленческой системе
характеров, ролей, функций, стилей хорошо
объясняет почему сосуществуют и могут
быть успешными разные руководители («вдохновитель»,
«организатор», «политик», «патриарх»
и даже типы казалось бы, с сомнительной
личной успешностью - «птица страус», «педант»
и др.). Управленческая система предполагает
наличие своеобразных «психологических
ниш», когда индивидуальность отдельного
субъекта соотносится со специфическими
закономерностями организации, а взаимоотношения
управленцев строятся по принципу симбиоза.
В таком случае различия особенностей
стиля и психологии руководителей проявляют
себя как усиление их профессионального
потенциала, как расширение границ его
личности, личностного пространства руководителя,
как снижение ограничений личного «Я»
посредством индивидуальности другого.Возможен
и другой вариант - навязывание руководителем
своего стиля подчиненным. Но здесь важно
помнить, что это требует перестройки
всей системы межличностных и профессиональных
взаимоотношений всех субъектов, включенных
в управление, а не просто изменения штатного
расписания. Понятно, что при определенных
достоинствах и эффективности в ряде случаев,
авторитарный стиль не допускает максимального
использования потенциала отдельных субъектов
и коллектива в целом.Итак, каждый субъект,
входящий в совместную деятельность или
организующий ее, строит свой стиль с учетом
уже сложившейся или складывающейся системы
формальных и неформальных отношений.
Действия отдельного субъекта всегда
включены в более общую функционально-структурную
и социальную единицу (в частности, в управленческую
структуру в целом, и ее части - триады).
Успешность взаимодействий субъектов
«по вертикали» («триада») и по горизонтали
(«психологическая ниша») определяется
согласованностью их индивидуальных и
стилевых особенностей, субъективных
предпочтений и взаимных ожиданий, перераспределения
функций.