Способы управления в агрессивной среде

      4. Организационно-административные методы

   Организационно-административные методы базируются на власти, дисциплине и ответственности. Организационно-административное воздействие осуществляется в следующих основных видах:

      — прямое административное указание, которое  имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию;

      — установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур административного воздействия;

      — разработка и внедрение рекомендаций по организации и совершенствованию  тех или иных процессов, подвергаемых организационно-административному  воздействию;

      — контроль и надзор за деятельностью  организаций и отдельных работников.

      Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, социального регулирования.

  Способы  управления в агрессивной  социальной среде.

  Среда управления может быть оптимальной, инертной и агрессивной. Агрессивной  управленческая среда может быть по следующим причинам:        

-не определенные цели;

-множественность  целей;

-антагонстические  цели, т.е. которые противоречат  существу самой организации.

     При управлении в агрессивной среде  можно применить стратегию управления конфликтами. Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей  целью создание таких условий  работы и психологической атмосферы  в коллективе, при которых возможность  возникновения конфликтов сведена  к минимуму.Реализация  этой стратегии предусматривает  проведение разнообразных организационных  и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий  труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т.п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью  прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения  проблем. Реализация этой стратегии  предполагает со стороны руководителя анализ реальных конфликтов и определение  методов их разрешения.

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтами. Рис.2

    Этапы и методы управления конфликтом.

     При разрешении конфликтов можно пользоваться любым из методов. Действия руководителей  и других членов трудового коллектива должны зависеть от конкретной ситуации, причины, предмета конфликта,  личностных особенностей участников. Подход к  разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Знания из области  управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного  мышления к сотрудничеству.

     Большинство хозяйствующих организаций являются сложными социотехническими системами с множеством технических, технологических, информационных взаимодействий, и социальных взаимосвязей, которые требуют определенной упорядоченности и постоянного регулирования. Все эти взаимодействия обеспечивают сотрудники организации. Поэтому важной задачей управления является налаживание их эффективной совместной деятельности.

Организацией  принято называть группу людей, сознательно  работающих вместе для достижения общих  целей. Таким образом, основами существования организации являются совместная постановка целей и совместная деятельность работников (сотрудничество). Для налаживания сотрудничества необходимо уделять внимание как факторам организации и регламентации труда, так и созданию необходимого социально-психологического климата, формированию организационной культуры, сознательному и целенаправленному формированию организационной культуры, сознательному и целенаправленному формированию коллектива.

Таким образом, должны осуществляться целенаправленное формирование поведенческих правил, регламентация поведения работников и рабочих групп, стандартизация группового поведения. Это необходимо для того, чтобы работникам было ясно, какого поведения от них ожидает  организация, какие действия получат  одобрение, а какие будут отвергнуты как нежелательные.

     Особая  роль в создании атмосферы сотрудничества принадлежит трудовому коллективу – совокупности работников, объединенных общими целями и процессом труда  в одной организации. Это образование  обладает рядом признаков, наличие  которых позволяет говорить о  существовании не просто высокоразвитой малой группы, а трудового коллектива.

-  наличие у всех членов коллектива  общей цели;

- отождествление членами коллектива  себя с данной группой работников, что позволяет им налаживать  реальное, а не формальное взаимодействие. В результате такого взаимодействия  потенциал коллектива существенно  превышает сумму потенциалов  каждого из его членов.

- постоянство взаимодействия работников, вследствие чего возникает взаимное  влияние членов группы друг на друга, приводящее к формированию общих целей, интересов, пониманию, необходимости сотрудничества.

     В то же время необходимо учитывать, что  не всегда направленность целей и  интересов коллектива носит позитивный характер: сплоченный коллектив в  некоторых случаях может препятствовать достижению целей подразделения  и организации  в целом. Поэтому  руководитель должен уделять значительное внимание формированию коллектива (подбор работников), нужной целевой направленности действий его членов, созданию необходимой рабочей и психологической атмосферы. Только в этом случае коллектив будет способствовать налаживанию реального позитивного направленного взаимодействия.

В практике управления для налаживания  сотрудничества используются различные  методы:

- привлечение работников к совместной  постановке целей, совместной  выработке решений;

- разъяснение работникам перспектив  развития организации (или подразделения);

- реализация действий, направленных  на сплочение коллектива, на его  ориентацию на производительный  труд (организация групповой работы, совместного отдыха, проведение  праздничных мероприятий) и др.

     При налаживании сотрудничества не следует  забывать о необходимости учитывать  не только цели организации и ее подразделений, но и личные цели работников, их потребности и мотивы.

Сотрудничество  между работниками – это обязательное условие успешной деятельности организации. В коллективе может присутствовать и такое явление как конкуренция. При высокопрофессиональном руководстве конкуренция может сыграть положительную роль в развитии организации, однако, при непрофессиональном управлении конкуренция может перерастать в конфронтацию и иметь следствием конфликты, что является крайне нежелательным.

     Управлением в агрессивной среде можно  считать управление в экстремальных  ситуациях.

Из  обширного круга тех сложностей и трудностей, с которыми сталкиваются управленческая деятельность в экстремальных  ситуациях и которые необходимо учитывать и преодолевать при  разработке и практическом применении социальных технологий управленческого  характера в чрезвычайных ситуациях, выделим две основных.

Одна  из них заключается в том, что  социальная, экологическая и любая  другая самоорганизующаяся система, попадая  в экстремальную ситуацию, неизбежно  сталкивается с дефицитом управленческого  потенциала. Вторая состоит в том, что для эффективного управления системой и ее компонентами в экстремальной  ситуации необходимы дополнительные, зачастую весьма значительные ресурсы  – материальные, финансовые, людские  и т.п., а их, как правило, в таких  условиях катастрофически не хватает.

     Первым  шагом в управлении чрезвычайной ситуацией должно стать осознание  и предупреждение опасности. Если речь идет о технологических системах, то этот принцип должен быть применим и воплощен на стадии разработки проекта. Самая главная и чаще всего  встречающаяся ошибка в управленческой деятельности, особенно когда она  связана с крупными технологическими системами- атомной электростанцией, нефтеперерабатывающим заводом  и т.п., состоит в недооценке опасности. Технологический объект, вызывающий опасность, особенно если он хорошо оснащен в техническом отношении и оборудован эффективными техническими средствами контроля, обычно считается безопасным. Здесь психологически срабатывает эффект «Титаника», что снижает эффективность предаварийной управленческой деятельности.

     Второй  причиной, является небрежность персонала, обслуживающего сложные технологические  системы. Можно констатировать, что  почти во всех несчастных случаях, происшедших  на производстве и с транспортными  средствами виновны не технические  неисправности, а ошибки и и нарушения, совершенные людьми, обслуживающими технические средства.

     Третьей причиной, препятствующей эффективной  управленческой деятельности в экстремальных  ситуациях, становится почти полное неведение большинства населения, попадающего в такие ситуации, относительно наиболее целесообразных действий в случае аварий, катастроф  и т.п.

     С учетом этих причин, которые, как правило, действуют, усиливая друг друга, в большинстве  катастрофических случаев, можно предложить несколько направлений разработки и применения социальных технологий управленческой деятельности в экстремальных  ситуациях.

     Первое  из них заключается в осознании  специалистами, но, прежде всего, работниками  властных структур и органов управления, возрастающей степени риска от деятельности современных мощных  по своим  основным параметрам технологических  систем, тем более, что такие системы  располагаются чаще всего вблизи урбанизированных пространств с  большой плотностью населения, а  нередко и в самих этих пространствах. Атмосфера секретности, существующая вокруг таких объектов, лишает не только население, но и многих специалистов, в том числе работающих в органах  управления, возможности не только участвовать в принятии решений, но и вообще ориентироваться в  ситуации.

Второе  направление оптимизации управленческой деятельности в экстремальных ситуациях  состоит в обеспечении безопасности функционирования потенциально опасных  технологических систем, главная  функция которого- предупреждение аварий и катастроф. Действия системы защиты достигаются с помощью средств, о которых обслуживающему персоналу  должно быть известно.

     Третье  направление оптимизации управленческой деятельности в экстремальных ситуациях  включает в качестве основного компонента повышенное внимание специалистов, управленческих кадров ко всем случаям технологических  аварий и катастроф. Ибо только таким  образом можно найти эффективные способы предотвратить катастрофу в аналогичных или сходных ситуациях.

     Когда речь идет об оптимизации управленческой деятельности в экстремальных ситуациях, то имеется ввиду не только знание того, как лучше поступать в  случае аварии или катастрофы, стихийного бедствия, но и выработка соответствующих  навыков и умений. Именно они должны формироваться на занятиях в системе повышения квалификации и переподготовки управленческих кадров в предэкстремальном, нормальном процессе социального развития.

Важнейшим направлением управленческой деятельности в условиях возрастающего технологического риска становится своевременное, хорошо продуманное принятие мер по предупреждению экстремальных ситуаций. Один из основных компонентов здесь составляет социально-экологически и социально-демографически обоснованное размещение потенциально и экологически опасных объектов.
Заключение.

Основой конфликта может быть либо непонимание со стороны сообщества прогрессивности идей, технологий, которые предлагает та или иная организация, либо, напротив, эгоистические интересы самой организации, наносящие вред окружению, ущемляющие права какой-либо группы, общности.

В зависимости от целей и ресурсов организации и сегментов внешней среды руководители должны прибегать к различным стратегиям, быть способными к гибкой смене одной на другую. Такими стратегиями могут быть следующие: нападение, защита или нейтралитет.

Нападение – наступательная агрессивная политика – требует от организации большой затраты различных ресурсов: экономических, информационных, организационных, социальных и др. А это под силу не каждой организации, к тому же необходимы гибкость, точный расчет ее потенциальных и реальных возможностей победить, выстоять в этом противоборстве.

При неясности в расстановке и соотношении сил агрессивную стратегию лучше не использовать, предпочтя ей стратегию безразличия к агрессивной среде.Если же сил для преломления негативных процессов недостаточно, то не остается ничего другого, как приспособиться к ним. Поэтому главное правило управления в агрессивной среде заключается в том, чтобы по возможности ее избегать. Если избежать агрессии невозможно, ее необходимо предвидеть и стремиться к максимальной нейтрализации ее негативных последствий.

Агрессивность внешней среды – не поддающийся однозначной трактовке фактор существования организации: это и тормоз, и ускоритель ее развития. С одной стороны, она препятствует достижению целей организации и даже может привести ее к гибели, если не удается ни приспособиться, ни защититься от ее вызовов. С другой стороны, агрессивная внешняя среда вынуждает организацию к более активным действиям, стимулирует внедрение инновационных технологий.

Список используемой литературы

1.      Зуб А.Т. Антикризисное управление: учеб. Пособие – М.: Аспкт Прес,

2.      Кравченко А., Тюрина И. Социология управления: фундаментальный курс.

3.      Тощенко Ж.Т. Социология управления. Учебник. – М.: Центр социального прогнозирования и маркетинга, 2011

4.      Основы социального управления: учеб. пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, под ред. В.Н.Иванова – М.: Высшая школа, 2001

5.      Фененко Юрий Вячеславович, "Социология управления. Учебник для студентов вузов, обучающихся по социально-гуманитарным специальностям. 2011