Социально-культурная деятельность

Второй вариант обусловлен низкой активностью деятельности достаточно разветвленной сети учреждений культуры в регионе, пассивном проявлении субъектов культурной деятель­ности, за исключением самих управленцев, достаточно емком и "дремлющим" потенциале субъектов культурной политики.

Данная ситуация предполагает осуществление управленческих решений направленных на выявление и использование всего совокупного ресурсного потенциала территории и развитие тех видов деятельности, которые могут быть инициированы и совместно осуществлены имеющимися субъектами.

Такой вариант ситуации в регионе может быть индексирован и улучшен на основе формирования оптимальной социокультурной ситуации за счет имеющихся не использованных внутренних возможностей и резервов;

— реализации культурных программ, которые соответствуют реальным возможностям социально-культурного потенциала региона и имеют потенциальный запас модификации и расширения видов и форм деятельности по мере возрастания творческих ресурсов субъектов культурной деятельности и политики;

— расширения материальных и финансовых ресурсов социокультурной сферы (привлечения спонсорских, меценатских, коммерческих поступлений), перераспределения государственных субсидий в сферу приоритетных направлений деятельности;

— создания инициативных творческих групп (возможно временных) по разработке целевых, актуальных для региона социокультурных программ, в состав которых могут войти субъекты культурной деятельности как инициаторы; представители организаций, объединений, отдельных групп людей как исполнители и участники; представители организаций, имеющих ресурсы и проявляющие коммерческий и культурологический интерес к социокультурным программам.

Третий типичный вариант представлен ситуацией, когда в регионе есть реальные и потенциальные субъекты культурной деятельности и, кроме управленцев, имеются субъекты, которые могут (потенциально) выступать в роли субъектов культурной политики.

В данной ситуации находятся те регионы, в которых среди творческой общественности, в рядах руководителей учреждений культуры, рядовых работников и просто граждан выделяются активные, ориентированные на развитие социокультурной сферы лица, способные привнести инновации, новые идеи и замыслы, адекватные запросам и потребностям населения, готовые взяться за объединение усилий разрозненных субъектов культурной деятельности и политики, но не обладающие организационно-управленческими навыками, не имеющие необходимых ресурсных возможностей.

В данной ситуации органы управления могут не предпринимать каких-либо усилий по изменению собственной структуры управления. Их деятельность сосредотачивается на укреплении финансово-хозяйственной базы путем расширения коммерческих видов деятельности, интенсификации связей с предприятиями и организациями региона по договорному обслуживанию коллективных мероприятий, предоставлению информационных, рекламных, посреднических услуг; проката платных концертно-зрелищных, проведения праздничных и юбилейных городских и районных культурных программ; привлечения добровольных отчислений предприятий, организаций и отдельных граждан, получение кредитов банков и др.

Нет сомнения в том, что палитра типовых ситуаций в регионах значительно богаче и разнообразнее предложенных вариантов. Но в каждом отдельном случае нужен творческий индивидуальный анализ ситуации и разработка особой, применимой к конкретному региону, модели управления. Решать такие проблемы может только новый тип управленца-менеджера, с инновационным мышлением, профессионально владеющий теорией, технологией менеджмента социально-культурной деятельности.

Новые модели управления социокультурной сферой, как отмечалось ранее, призваны обеспечить условия для взаимодействия субъектов культуры в регионе. Формирование новых моделей управления не может осуществляться старым административным способом.

Основные концептуальные положения создания новых моделей управления можно представить в виде:

— административно-управленческих конструкций, создаваемых на уровне местных администраций в пределах их компетентности,

— соответствия организационно-управленческой управления реально осуществимым видам и формам социокультурной деятельности;

— гибкой управленческой модели, способной к трансформациям, вслед за изменениями социокультурной ситуации и социально - -экономических условий.

На основе этого можно сделать вывод, что интенсивность и характер социокультурных процессов в каждом отдельно взятом регионе предопределяют такую модель и формы управления, которые соответствуют реально существующей в данный момент ситуации, но в то же время формируют управленческую ситуацию, провоцирующую развитие социокультурных процессов более высокого уровня.

Естественно, что предложенные схемы по моделированию системы управления не могут считаться окончательными, единственными и неизменными.

7.                         Технологии планирования деятельности учреждений социокультурной сферы.

Планирование - это процесс определения целей и показате­лей деятельности учреждения на будущее, а также постанов­ки задач и оценки необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

Планирование – функция менеджера

Все функции менеджмента и функции пла­нирования тесно связаны той или иной целью, которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или органи­зация. Именно в планировании заложены все основные функции управления. Поэтому планирование является сложным и неод­нозначным процессом, который предполагает определенный уровень знаний, умений и навыков.

В организации планирования особое внимание следует уде­лить целям социокультурного учреждения и их постановке, по­тому что именно с этого начинается процесс планирования. По­нятия "целей" и "планов" являются неотъемлемой частью деятельности любого учреждения и организации социокультурного типа.

Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого стремится организация, она и существует ради определенного результата, в процесс достижения которого вовлечены все ее со­трудники. Для достижения такой цели организация разрабатывает "маршрут" своего движения, в процессе которого решаются конкретные задачи, средства их достижения, облеченные в кон­кретный документ, именуемый планом. Таким образом, цель, подкрепляемая средствами ее достижения, определяется терми­ном "планирование".

Процесс планирования начинается с определения миссии, обуславливающей главную цель учреждения или ожидаемый результат его деятельности. Миссия учреждений социокультурной сферы определяется общими стратегическими целями — формированием и развитием человека в окружающей его социально-культурной среде. В эпицентре социально-культурной деятельности находится лич­ность, ее духовное развитие и воспитание, раскрытие творческо­го потенциала, личностного сознания и поведения, способность к социальной адаптации, защиты от социальных потрясений.

Вместе с тем, каждое учреждение социокультурной сферы имеет и свои индивидуальные социально-культурные задачи и функции, которые определяют их миссию.

Смысл градации миссии этих учреждений не в дроблении стратегических целей социокультурной деятельности, а в углуб­лении и конкретизации характерных задач, определяемых типо­логией учреждений и их предназначением.

Типы социокультурных учреждений определяются миссией и характером программируемой деятельности. Здесь можно вы­делить несколько больших групп учреждений, отличающихся в целом по характеристикам культурных процессов, по формам поведения аудитории, хотя внутри них существует множество градаций этих характеристик:

— кулътурно-досуговые  учреждения;

— рекреационно-досуговые;

— музейно-выставочные;

— концертно-зрелищные;

— театральные;

— социально-защитные и т.д.

Приведенный перечень учреждений социально-культурной сферы далеко не охватывает весь многообразный набор направ­лений социально-культурной деятельности и типов учреждений, а лишь демонстрирует возможные варианты целевой миссии в их деятельности.

Стратегические цели

Не являясь коммерческой, социально-культурная сфера в своих стратегических планах на первый план не выдвигает зада­чу получения прибыли, но все другие приоритеты в полной мере соответствуют ее миссии.

Сами стратегические цели представляют собой не что иное, как миссию учреждения культуры, искусства, других уч­реждений социокультурного профиля.

Заявляя о свой миссии, то или иное учреждение обычно кратко описывает цель своей деятельности и определяет пере­чень нравственно-моральных, эстетических, культурных, соци­альных ценностей, которыми оно руководствуется в своей дея­тельности.

В стратегических планах определяются действия, которые учреждение намеревается предпринять для достижения страте­гических целей, направления распределения его ресурсов, твор­ческого потенциала, расширения площадей, сценического обо­рудования, увеличения аудитории и т.д. Такие стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, охватываю­щий временной отрезок на 2-5 лет вперед.

Тактические и оперативные планы

Результаты, которых должны добиться отделы, сектора и другие подразделения социально-культурных учреждений называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализа­цию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются важнейшим фактором достижения стратегических целей учреждения.

Тактические планы способствуют реализации стратегиче­ских планов, они имеют более короткий планируемый период (обычно один год). Разработка тактических (годовых) планов осуществляется в корпоративной взаимосвязи менеджерами среднего звена.

Менее трудоемкими, но не менее важными являются опе­ративные планы. Они разрабатываются на низших уровнях уч­реждения культуры, определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, часто преследуют решение промежуточных тактических задач (подготовка фрагментов или сюжетов культурных программ, подбор исполнителей, написа­ние сценария, изготовление реквизита, пошив костюмов и т.д.), но в конечном итоге они обеспечивают выполнение тактических планов.

На основе оперативных планов строится вся деятельность специалистов, творческих работников отделов и секторов.

Сетевое планирование

Оперативные планы предполагают раз­работку планов-графиков как для каждого специалиста (менеджера), так и персональ­но для творческой элиты, хозяйственников и других работников отделов и секторов учреждения культуры, искусства, других социально-культурных организаций.

Планы-графики— важнейший составляющий элемент пла­нирования, так как они определяют конкретные временные рам­ки и объем работы в решении каждой операционной задачи, без чего невозможно достичь ни тактических, ни стратегических целей.

Планы-графики составляются в виде последовательной "цепочки" действий решения всех необходимых операций. Ха­рактер членения планируемой работы на операции зависит от кадрового состава работников учреждения, их опыта и масшта­бов планируемой работы.

План-график представляет собой графическое изображение необходимых операций. Такой план часто называют сетевым графиком или сетевым планом.

Сетевой план разрабатывается на основе собственного ме­тода планирования. Метод сетевого планирования предполагает:

— расчленение всей планируемой работы на операции с ука­занием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

— ранжирование выделенных операций в определенной по­следовательности выполнения;

— полученный график накладывается на календарь.

В сетевом графике каждая операция вытекает из предыду­щей и является началом последующей, другими словами, в сете­вом графике не должно быть работ нацеленных на исходную операцию равно как и работ, направленных на конечный ре­зультат всего плана с "перескакиванием" через очередные опе­рации.

Сетевое планирование в виде сетевого графика работ дает возможность руководителю учреждения культуры рационально в плановом порядке расставлять специалистов по участкам работы и позволяет оперативно контролировать ход работы на ка­ждом участке а в случае необходимости - вносить изменения в списке ответственных и сроках выполнения. В данном случае сетевые графики выступают не только средством и методом планирования, но и контроля.

Реалистичность планов

Как правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство (директор, художественный руководитель, арт-директор, замести­тели директора генеральный менеджер), тактических — специа­листы, менеджеры, творческие работники среднего звена, оперативных — руководители творческих коллективов, рядовые со­трудники, менеджеры первой линии.

Во многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит сокращение работников средне­го звена и передача их функций рядовым сотрудникам, что, в общем-то, не всегда отрицательно влияет как на процесс плани­рования, так и на содержание деятельности этих учреждений.

Итак, подводя некоторые итоги, отметим, что все рассмот­ренные виды планов самым тесным образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. Цели учреждения на всех уровнях планирования имеют определенные характеристи­ки.

Во-первых, на всех уровнях планирования цели могут но­сить как количественный, так и качественный характер.

Во-вторых, менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности учреждения, каждого работника, поэтому следует выделять несколько клю­чевых направлений: не более четырех-пяти для каждого отдела или вида деятельности, иначе большое количество целей ниве­лирует смысл усилий сотрудников.