Разделение труда – основа организационных отношений

   Ответственность, третий элемент делегирования, — четкая осведомленность подчиненного о том, что результат делегированных заданий или действий будет предписан его усилиям. Необходимо помнить о двух моментах, чтобы понимать, что такое ответственность. Первое — убедитесь, что ваш подчиненный понимает и соглашается, что он несет ответственность за успешное исполнение предписанной обязанности. Это чувство принятого обязательства помогает обеспечивать внимание подчиненных к обязанности, поощряет их задавать вопросы, которые проясняют «темные места», а также позволяет менеджеру измерять их уровень уверенности или контроля. Второе — менеджеры не могут делегировать ответственность. Менеджер может делегировать подчиненному обязанность исполнить задание и придерживаться того, что этот человек — ответственный. Но менеджер не может отказаться от ответственности. Поскольку разделение труда проходит через цепь команд, менеджер остается, в силу своего положения, ответственным за выполнение задания, независимо от того, исполняет ли задание он лично или делегирует его подчиненному.

   Несмотря  на то, что ценность делегирования  выглядит довольно очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются в: 1) супервизоре, 2) подчиненном и в 3) организации.

   1) Супервизоры или менеджеры создают  препятствия для делегирования, когда они становятся на одну или более из следующих позиций, отражающих их непросвещенность:

   они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным;

   они рассматривают делегирование как  признак слабости,

   указывающий, что они не могут справиться со своей деятельностью;

   они не чувствуют безопасности в своей  деятельности и боятся, что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне»;

   они чувствуют, что единственный путь сделать  что-либо правильно — сделать это самим;

   они не хотят тратить время для  обучения подчиненного тому, как выполнять  задание.

   2) Подчиненные могут стать препятствиями  для делегирования, когда:

   они испытывают недостаток уверенности  в своей возможности принять  дополнительную обязанность;

   они боятся провала;

   они рассматривают дополнительную обязанность  как экстренную работу без дополнительного вознаграждения;

   они испытывают недостаток информации или  ресурсов, требуемых для выполнения работы;

   они считают, что проще спросить своего супервизора, чем пытаться решать проблему самим.

   3) Показатели организации или ее  культура могут блокировать эффективное  делегирование, когда:

   организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы  их делегировать;

   в организации нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать  подчиненные.

   Распределение делегирования власти среди организационных  единиц включает решение того, насколько  централизованной или децентрализованной будет организация. Этот вопрос исследуется в следующем подразделе.

4.2. Централизация и  децентрализация

   Также как власть делегируется от отдельного менеджера к подчиненному, организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Концепция конусообразия власти часто используется для того, чтобы помочь объяснить, что такое централизация и децентрализация. Эта идея очень проста и состоит в том, что размах власти сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается — зависит от уровня централизации. На рисунке приводится сравнение размеров сужения власти в централизованных и децентрализованных организациях.

   Абсолютная  централизация или децентрализация  редко существует в организации. Многие успешные и хорошо известные компании используют уровни децентрализации как основу для распределения власти. Например, «ОМ» («Дженерал моторз») позволяет каждому главному производственному подразделению («Бьюик», «Шевроле» и др.) действовать в рамках отдельного бизнеса, тогда как «Форд» сохраняет несколько производственных линий, но централизует решения, связанные с маркетингом, поощрением и производственным развитием.

   Наиболее  важный вопрос для менеджеров состоит  в том, чтобы решить, какая точка  на непрерывной линии «от централизации к децентрализации» подходит для их фирмы.

   Факторы, воздействующие на принятие решений  о децентрализации, можно разделить на внешние или на внутренние. Внешние факторы подразумевают вопросы, включающие окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентную ситуацию. Имеются и некоторые другие внешние моменты, разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства и изменчивости конкурентного окружения. В целом, чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации, этому также способствует более разнообразное производство.

   Внутренние  факторы относятся к характеристикам  фирмы и ее культуре. Эти важные факторы включают размер компании, отношение к контролю за ценами, стремление к единообразию политики, философию менеджмента, равно как и различия среди функциональных областей. Когда организация становится больше, потребность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы хочет, чтобы ее политика была стандартизирована по всей организации, то в ней, вероятно, более высокий уровень централизации. Во многих фирмах имеются традиции или культура централизации (или децентрализации), а философия менеджеров отражает эту культуру. Наконец, вследствие уникальности видов их деятельности в некоторых функциональных областях имеется тенденция к большей децентрализации, чем в других областях.

   Децентрализация включает организационные решения, которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий.

   Перед начинающими менеджерами стоит  выбор, что принять — централизацию  или децентрализацию, а также проблема принятия ответственности и власти. И это непосредственно проявляется в акте делегирования полномочий. Делегирование — это один из наиболее важных управленческих видов мастерства, который начинающий менеджер должен развивать.

   Здесь приведены восемь рекомендаций, которым  должны следовать начинающие менеджеры, если они хотят грамотно делегировать полномочия.

   1. Во время делегирования ясно  и полно определите ожидаемый  уровень исполнения, степень принуждения подчиненных, ожидаемый уровень инициативы и тип требуемого действия.

   2. Установите время, когда подчиненный  будет докладывать о результатах своей деятельности по осуществлению делегированного задания.

   3. Информируйте всех, на кого распространяется  делегирование, что делегирование  произошло.

   4. Обеспечивайте всех информацией,  имеющей отношение к выполнению задания во время делегирования.

   5. Позволяйте подчиненным участвовать,  если это возможно, в определении того, какие задачи делегировать и когда.

   6. Избегайте принятия «направленного  вверх» делегирования, требуя  у подчиненных, чтобы они предлагали  решения и не настаивали, чтобы ваши решения были первыми.

   7. Вначале оцените сроки достижения  результатов, а не средства или методы.

   8. Делегируйте последовательно, а  не только когда вы перегружены или когда задачи вам неприятны.

5. Роль координации  в организационном  процессе

   Заключительный  элемент в организационном процессе — это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.

   Координация — это объединение отдельных  людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

   Координация основывается на трех принципах, 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

   Каким образом менеджеры обеспечивают, чтобы их организационные усилия включали элемент координации? Что они могут сделать при структурировании видов деятельности для того, чтобы убедиться, что эти виды деятельности будут эффективно согласованы? Ответ заключается в трех основополагающих принципах координации:

единство  команд, цепь команд (или скалярная  цепь) и интервал управления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.

   В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Идея о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников была признана еще в древности. В Библии, например, упоминается факт, что никто не может служить двум хозяевам. Ранее уже отмечалось, что концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем. Файоль твердо верил в единство команд: «Тело с двумя головами в обществе, также как и в животном мире, является монстром, которому трудно выжить».

   Единство  команд было подвергнуто критике  в недавние времена, как слишком жесткое для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких принципах. В крупнейших организациях горизонтальная связь является существенной, особенно в организациях с высочайшей технологией, где требуется множество типов очень узких специальностей. Корпоративные гиганты породили потребность в новых организационных формах, которые позволяют допустить большую гибкость в отношениях «начальник — подчиненный». Однако дух этого принципа, насколько это возможно, все еще сохраняется, так как конфликты, вызванные его нарушением, хорошо известны.

   Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, выдвинутым Файолем. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь. Схематичное изображение такой цепи дано на рис. 14.5. Обратите внимание, что существует только одна линия, проходящая через каждый уровень. Следовательно, служащий (позиция «Н») связан с высшим менеджером (позиция «А») посредством менеджеров на уровнях «Р>, «Л» и «В».

   Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между  подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако следование цепи не означает, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться друг с другом на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций Файоль предложил так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции «Р» может связаться с менеджером на позиции «О» (без передачи послания по всему пути вверх по одной стороне пирамиды и обратно, вниз — по другой). «Мостики» — это разновидность неформальной организации. Они используются, когда коммуникация, необходимая для координации двух производственных единиц, не нуждается в том, чтобы проходить высшие управленческие уровни.