Концепции обучения: специализированное обучение, многопрофильное обучение и обучение, ориентированное на личность

      В резерве выделяются две группы. Одна включает кандидатов, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (оперативный резерв). С ними ведется целенаправленная работа по подготовке к занятию конкретной должности.

      Другая  группа состоит из молодых сотрудников  с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе (стратегический резерв).

      По  своему качественному и количественному  составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

      Формирование  резерва проводится на основе выводов  аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

      Оптимальный количественный состав резерва планируется  с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. На нее влияют появление дополнительных руководящих должностей, образование вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовленного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности. На каждую должность в резерве целесообразно иметь двух кандидатов; второй необходим для избежания случайностей и стимулирования первого к совершенствованию. Но с большим резервом работать трудно, а, кроме того, низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.

      Должностная структура резерва строится по трем уровням управления: высшему, среднему и низовому в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

      Работа  по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
3. Определение кандидатов в резерв.
4. Принятие решения о включении в резерв.
5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

      При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

      Другие требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания, состояние здоровья) формулируются с учетом особенностей их будущих должностей и организации в целом. В качестве дополнительных условий часто выступает общий стаж и наличие опыта работы линейным руководителем либо специалистом, в том числе во временных проектных группах. Иногда бывают нужны предпринимательская или антрепренерская практика.

      Начальным этапом формирования резерва является поиск перспективных кандидатов. Он осуществляется на основе требований должности путем изучения анкет, характеристик, результатов аттестаций, бесед, наблюдений за текущей работой. Учитываются также пожелания самих кандидатов и их склонность к управленческой деятельности.

      В число перспективных включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с большей долей вероятности могут быть назначены на руководящие должности.

      Отбор начинается с собеседования, которое  выявляет желание работать в данной должности, умение планировать свою деятельность, видеть резервы, быстро решать проблемы, а также подготовленность, квалификацию кандидатов и прочее. Обо всех таких требованиях человек должен быть заранее осведомлен.

      Важнейшим принципом формирования резерва  является перспективность. Она означает установление возрастного ценза для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; состояние здоровья; возможность повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

      Следующий этап формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Она осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертной оценки средней степени выраженности у них требуемых качеств.

      Далее следует этап формирования резерва является принятие решения о включении кандидатов в его состав, которое принимается первым лицом организации.

      Иногда  зачисление в резерв происходит на основе конкурса. Исключение из состава  резерва производится с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.

      Ежегодно  руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

      Для проведения планомерной систематической  работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

      Состав  комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

      Комиссия  по работе с резервом проводит регулярно  свои заседания, но не реже чем два  раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

      Если  руководство организации будет  придерживаться вышеперечисленных  этапов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров, то персонал будет  работать с полной отдачей, повышая свой профессиональный уровень, стремясь получить руководящую должность или попасть в резерв руководящих кадров.

      Если  же фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости. Не редко в наше время руководство, опасаясь «подсиживания», подбирает себе своих «замов» по принципу «чем хуже, тем лучше».

Список использованной литературы: 

1. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб.пособие для студ.учреждений сред.проф.образования / Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2002. – 288с.
2. Менеджмент персонала / В.Р.Веснин. – М.: Т.Д. «Элит-2000», 2000 – 304с.
3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп.и перераб. – М.: Инфра-М, 2003. – 638 с. – (Серия «Высшее образование»).
4. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб.для сред.спец.учеб.заведений. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Высш.шк., 2000. – 304 с.; ил.

«______»____________________2005г.       

(подпись)