Кадровый потенциал российской модернизации

1) результативность — нацеленность на результат;

2) настойчивость — выход за рамки ограничения, накладываемые в данной ситуации;

3) преданность организации — готовность следовать уставу организации, увлеченность деятельности и ответственность за исполнение своей работы;

4) уверенность  — готовность решать неординарные задачи самостоятельно.

3. Навыки работы в коллективе:

1) работа в коллективе — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать в команде;

2) контактность — умение  устанавливать деловые и творческие отношения с коллективом;

3) коммуникабельность  — умение использовать речь, выразительные  средства для воздействия на коллектив и достижения взаимопонимания;

4) умение слушать —  способность понимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной речи. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы кадрового менеджера дала возможность выстроить их в следующем порядке (по мере убывания и степени важности):

1) этика; 

2) коммуникабельность;

3) умение слушать;

4) контактность;

5) работа в коллективе;

6) добросовестность;

7) рассудительность;

8) результативность;

9) настойчивость;

10) уверенность;

11) преданность организации  и деловая ориентация.

Неслучайно, что именно этика оказалась приоритетной сферой компетентности кадрового менеджера. Репутация - накопленный им социальный и моральный клад во многом решают успешность его деятельности в профессиональной деятельности. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на договорные (как правило, срочные) формы поиска персонала, то работу с ним кадровый менеджер должен строить на основе не только формальных и неформальных способов контрактации, но и используя приемы психологического давления.    Установление атмосферы взаимодоверия и есть ключ к эффективной работе всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и весь менеджерский отдел компании, а также сторонних консультантов. Помимо этого, каждый работник кадровой службы обязан исполнять еще одну важную роль — некого «камертона» морально-психологической природы в рабочих группах и коллективах.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки кадров. Используют комплекс технологий, построенный на принципе критериев результата. Использование огромного количества разных способов и обязательная оценка одних и тех же критериев в различных ситуациях и различными способами существенно повышают прогноз и точность оценки. Более эффективны при оценке кандидатов на вакантную должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель — оценка психофизиологических факторов человека, умений выполнять данную работу. 55% опрошенных используют тесты, в корне похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка всего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других главных психологических функций. Особенно информативна при оценке обучаемость.

4. Биографические тесты  и изучение биографии. Основные факторы анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, основные потребности и интересы, особенности интеллекта, общение.

Используются также  данные резюме — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным резюме отслеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его продвижении.

5. Личные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития отдельных личных качеств или принадлежность человека к определенному типу. Оценивают скорее принадлежность человека к определенному типу поведения и его потенциальные возможности.

20% опрошенных работодателей ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих компаниях.

6. Интервью. Беседа, направленная  на сбор информации об опыте,  уровне знаний и оценку профессионально  важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогнозируемой информации.

7. Рекомендации. Необходимо обратить внимание на то, кто представляет рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и крупные компании особенно требовательны к оформлению такого вида документов — для получения рекомендации необходима информация от руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи, на фирменном бланке компании с печатью и подписью. При получении рекомендации от физического лица необходимо обратить внимание на статус этого человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень влиятельный в кругах специалистов, то эта рекомендация будет более правдивой.

8. Нетрадиционные методы

11% используют детектор лжи, психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному организацией.

 

^{_______________________________________________________________________________}

⁵ [ см: Страшун Б. А. Конституционное (государственное) право.- Москва,- 1995.-579]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, миссия обеспечения  устойчивого развития кадрового  потенциала в целях ускорения  модернизации экономики может быть выполнена при условии координации действий всех субъектов управления под руководством Межведомственного совета. Применение предложенного системного подхода к развитию кадрового потенциала позволяет управлять стадиями его формирования и использования как единым процессом. Это создает условия для своевременного выявления и устранения факторов, препятствующих развитию кадрового потенциала, и оперативной корректировки проводимой политики. Предложенные в диссертационной работе мероприятия являются основой совершенствования кадрового потенциала в условиях модернизации экономики и могут быть расширены и индивидуализированы в зависимости от результатов оценки и прогноза его состояния. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Аверин А. Н. Социальная информация и её роль в управлении : учеб. пособие / А. Н. Аверин. – Москва : Аспект-Пресс, 1985. – 154 с.

2. Бзаров Т. Ю. Управление  персоналом развивающейся организации  : учеб. Пособие для вузов / Т.Ю. Базаров. – Москва : ЮНИТИ, 1998. – 358 с.

3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом : учебное пособие / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремеева. – Москва : ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

4. Кибанов А. Я. Основы  управления персоналом : учебник  для вузов / А. Я Кибанов. – Москва : ИНФРА,2003. – 304 с.

5. Мескон М. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / М. Мескон, А. Майкл, Ф. Хедаури. – Москва : Дело, 1997. – 704 с.

6. Страшун Б. А. Конституционное государственное право зарубежных стран : учеб. пособие / Б. А. Страшун. – Москва : Филин, 1995. – 579 с.

7. Шекшня С. В. Управление персоналом организации : учебно–практическое пособие / С. В. Шекшня. – Москва : Интел-Синтез, 1996. – 204 с.

8. Шихирев П. Н. Введение  в российскую деловую культуру : учеб. пособие / П. Н. Шихирев. – Москва : Новости, 2000. – 404 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

.