Баскару алеуметтануы

   Шетелдік  социологтар екі арал-мемлекет: Ұлыбритания мен Жапонияның өндіріс мәдениетіндегі ұқсас белгілерді атап көрсетеді. Мысалы, патернализм, бip кәсіпорында өмір бойы жұмыс icтey дәстүрі, адамдарға сол кәсіпорындағы жалпы жұмыс стажын ескере отырып aқы төлеу жүйесі т.б. Осындай ұқсастықтарға байланысты мамандар жапондық; басқарудың құнды белгілерін Англияда қолдануды ұсынады. Жапондықтар да басқа елдерден керегін алып жатыр. "Сапаның үйірмелік теориясын' алғашында америкалық, ғалымдар В.Деминг пен Д.Юран жасағаны белгілі. Бipaқ бұл теория ic жүзінде 1961 жылы Жапонияда қолданылды. Ол неге өз отанында өркен жаймады? Мүмкін АҚШ өз өнімдері сапасының жақсаруын каламайтын шығар? Егер осылай болса, олар бұл салаға орасан зор капитал жұмсамаган болар еді. Жаңа теорияның Жапонияда жүзеге асуына сол елдің ұлттык дәстүрі, яғни қызметкерлерді басқару  ісіне қатыстырып, мәселені көп болып шешу үрдісі қолайлы жағдай жасады.

   Ұлыбритания мен АҚШ-та "тартысты өшіру ғалымы", яғни дауды eкi жаққа да пайдалы eтіп, бейтарап үшінші жақтың көмегімен шешу үрдіске айналып келеді. Мұның да тамыры Жапонияда жатыр. Дәл осы елде "ұтыс-ұтылыстың" методологиясы жасалынған. Ешкімді де ренжітпеуге ұмтылу тәртіптің ұлттық, стиліне, дау-дамайлардьң жігін табуға сәйкес келеді. Мұндай ерекшеліктер кейіннен іскерлік қарым- қатынастардың өзегіне, екі жақтың да қолайлы жағдайда табыс табуға ұмтылуына айналды. Америкада бұрын даулы мәселелерді сот арқылы шешу үрдіске айналған еді. Бұл бip жағынан ұтып, екінші жағынан ұтылуына әкеліп соғады.

   Жапон компаниялары әртүрлі деңгейдегі басқарушылар мен бағыныштылардың арасындағы кедергілерді жоюға ұмтылады. Ал америкалық, не ағылшындық фирмаларда басқаша. Нәтижесінде жапондықтар басқару істеріне қатардағы жұмыскерлерді тиімді тарта білді, ал олардың мұхиттың арғы жағындағы әріптестерінің бұл ретте біршама қиындықтарды басынан өткеруіне тура келеді.

        Біз ұлттық мәдениет ерекшеліктеріне байланысты басқару ісінің стилі мен типтерінің кейбір нәзік жақтарын қарастырдық. Қазақстан да тарихи дәстүрлерге бай ел, соларды қазіргі кезеңдегі нарықтық экономикада қолдануға әбден болады. Сонымен бірге біздің мемлекетіміздің басшылары АҚШ, Батыс Еуропа, Жапония сияқты елдерге тән басқарудың кейбір стилі мен түрлерін үйреніп қана қоймай, тәжірибеде қолдануы да қажет.

                                  Қосымша мағлұмат

        Любой человек представляет собой целостную систему, которая не сводится к сумме частей. Поэтому расщеплять личность на части не слишком корректно. В то же время, анализ всегда представляет собой расщепление, сведение сложного целого к набору более простых элементов. В этой дилемме берет начало основная критика оценки: с одной стороны, для того чтобы лучше (или хоть как-то) понять человека, необходимо «разобрать» его на составляющие; с другой – этот разбор неизбежно приводит к потере «леса за деревьями». 

   На практике это выглядит следующим образом. Когда мы оцениваем людей по отдельно взятым навыкам и компетенциям, то время от времени сталкиваемся с такими казусами: 

1) человек  имеет посредственные оценки  по основным компетенциям, но  при этом непостижимым образом  эффективен и наоборот; 

2) человек  имеет высокие оценки, но демонстрирует  полную неспособность к решению  задач. 

     Конечно, эти случаи представляют собой крайности, парадоксы, которые штучны и которые можно разгадать, как следует присмотревшись к кандидатам. Гораздо хуже, что люди с одинаковыми средними баллами по компетенциям сплошь и рядом имеют разную эффективность. Таким образом, различительная сила оценки теряется.  

     Почему так происходит? Дело в том, что человек – исключительно гибкая система, в которой недостаток одного компонента может в значительной степени компенсироваться наличием другого. Кроме того, управление – также достаточно гибкая система, в которой можно достигать результата различными путями. Кто-то долго думает и затем принимает верное решение, кто-то сразу бросается делать, компенсируя недостаток анализа избытком энергии. Какой вариант лучше?

           Практика показывает, что оба они жизнеспособны.   

   Поэтому оценивать руководителей, опираясь на формальный набор компетенций, достаточно сложно. Их навыки и характерологические особенности нужно рассматривать в комплексе.   

      С другой стороны, интуитивно воспринимать человека целиком, ориентироваться на свои ощущения и «химию» означает неизбежно делать ошибки, позволяя эмоциональным факторам превалировать над объективными. Даже рекрутеры или руководители с большим опытом, если они честны, признают, что совершают массу ошибок, как только начинают излишне полагаться на свое чутье. Лично я несколько раз брала понравившихся мне людей без глубокого анализа, и примерно половина из них оказывались впоследствии негодными. 

      Таким образом, мы не можем анализировать людей, не расщепляя их на части и не теряя при этом важных взаимосвязей между частями. В то же время, мы не должны оперировать «целостным портретом», потому что целостность мы можем воспринимать только как есть, интуитивно, а это приводит к ошибкам.

Как же быть?  

   В поисках лучшего решения я определила для себя несколько факторов, которые позволяют руководителям быть успешными, а также взаимосвязи между ними. Вначале факторов было больше, и я меньше понимала, каким образом они должны сочетаться. Затем, отшлифовав подход практикой, я остановилась на трех основных и одном дополнительном, которые достаточно просты в оценке, но позволяют давать прогнозы с высокой степенью точности. Далее я разбираю каждый из этих факторов, а также сочетания их между собой. 

   Итак, существуют три основных качества, которые делают людей успешными: 

1) интеллект;

2) коммуникация;

3) энергетика.  

   Исходя из моего опыта оценки, для того чтобы руководитель был успешным, необходимо чтобы: 

1) все  три фактора были представлены  на уровне не ниже среднего (0);

2) как  минимум один фактор был представлен  на уровне (++), т. е. значительно  выше среднего;

3) как  минимум еще один фактор был  представлен на уровне (+), т. е.  выше среднего. 

   Таким образом, минимальная формула руководителя выглядит следующим образом: 

Ф1(0) + Ф2(+) + Ф3(++), 

где цифры 1–3 расставлены произвольно (т. е. Ф1 – это необязательно интеллект, а любой компонент из триады). 

    Сразу хочу заметить, что формула описывает минимальный «джентльменский» набор. Чем выше развиты все три компонента, тем лучше для руководителя, который сможет занимать более высокие позиции. 

    Помимо опыта, полученного при оценке и анализе дальнейшего пути менеджера, эта формула опирается также на анализ действенности двух подходов, условно названных «американским» и «европейским».  

   Согласно «европейскому» подходу для гармонизации личности необходимо развивать все стороны характера и все компетенции, чтобы как можно более полно закрывать спектр задач, которые ставит перед нами жизнь. Это позволяет человеку повышать конкурентоспособность, имея в активе много различных инструментов. Согласно «американскому» подходу, напротив, необходимо усиливать сильное и делегировать слабое, получая тем самым конкурентное преимущество по сильным сторонам.  

      На практике выигрывают не те люди, которые обладают лучшей общей физической подготовкой, и не те люди, которые имеют максимально сильные ноги при общей плохой физической форме. Побеждают те, кто при подготовке выше среднего обладает одним выдающимся качеством, которое позволяет им опережать конкурентов, не «вылетая» из круга по причине низкой выносливости.

       Этот принцип отображен в формуле, которая может показаться излишне механистической, но которая раскроется при более глубоком анализе.  

Почему  три? 

    Выбор факторов не является случайным и не представляет собой know how. Любая современная теория оценки, будь то оценка по компетенциям, индивидуальный ассессмент, комплексный тест или ролевая модель Белбина, в том или ином виде выделяет три основных оси развития личности: vision/thinking (мыслительные качества от стратегии до анализа), action (способность к действию, энергия), interaction (взаимодействие от убеждения до построения отношений). Внутри этих факторов обычно идет дополнительная разбивка, которая позволяет оценивать отдельные аспекты каждой оси. Основания для такого выбора уходят корнями в изучение психологии и психопатологии, и детально рассматривать их не позволяет формат статьи. 

           Оси и их оценка 

        Мышление (интеллектуальный аппарат) – это способность человека к анализу, систематизации и дальнейшей работе с большим объемом данных. Мышление формируется в детстве и окончательно развивается благодаря высшему образованию. Дальнейшее развитие возможно только при условии хорошей базы; обычно оно происходит с помощью подкрепления знаний опытом и расширения кругозора. Другими словами, «поумнение» человека с возрастом обычно прямо пропорционально его изначальному уровню. При отсутствии способности к анализу человек не может проанализировать свой опыт и воспользоваться им, в результате «не умнеет» (наступает на одни и те же грабли).  

       Степень развития мышления можно оценить разными способами. Самый банальный – интеллектуальный тест, который позволяет увидеть уровень формально-логического мышления. Помимо этого, любой рассказ человека о сложной комплексной проблеме тут же открывает все карты: насколько системно говорит кандидат, какие выделяет факторы и как это делает, способен ли он удерживать в фокусе внимания несколько важных вещей одновременно, анализировать глубоко, при этом не уходя в детали и т. д. Важна также скорость мышления, которую можно оценить по скорости осмысленной речи, быстроте «схватывания», переключаемости. Для оценки нестандартности мышления и творческого подхода предложите человеку порассуждать о ситуации, с которой он не встречался в прошлом опыте, например, «у нас есть такая проблема, как Вы думаете ее решать?» 

      Коммуникация в первую очередь основывается на базовом интересе человека к окружающим. Руководитель может заставить себя выслушивать других, научиться грамотно формулировать мысли и аргументировать свою позицию, но на (++) он будет коммуницировать только в том случае, если коммуникация как процесс доставляет ему удовольствие. Обычно люди, обладающие ориентацией на других, имеют разноплановые связи, широкий кругозор (как следствие широкого круга общения), заряжаются от взаимодействия. Они всегда остаются в хороших отношениях с «бывшими» (подчиненными, руководителями, коллегами), вследствие чего часто переходят с места на место «по звонку». Оказавшись на рынке труда, как правило, выражают готовность привести с собой команду. 

     Основные компоненты коммуникации – это способность строить отношения и убеждать.  

    Оценить способности к убеждению просто. Достаточно обратить внимание на то, насколько четкой и эмоциональной является речь собеседника, на выраженность артикуляции, способность увлечь, заинтересовать, подобрать те аргументы, которые действуют в данный момент, в данной ситуации. Построение отношений менее очевидно, так как не может быть в полной мере продемонстрировано на интервью. Для его оценки необходимо углубиться в опыт человека. Есть ли у него друзья? Как долго он работает на одном месте? Почему он ушел с предыдущего места работы? Готов ли он «подтянуть» людей из своей команды? Можно также попросить кандидата описать кого-то из его знакомых, чтобы увидеть, насколько дифференцированно он воспринимает людей. Обычно, в силу своего интереса к окружающим, люди, ориентированные на отношения, более тонко и ярко описывают других. 

       Энергетика – это общий энергетический потенциал, которым располагает человек. Обычно он дается от рождения и может быть скорректирован только с помощью глубоких личностных трансформаций, не связанных с работой. Так что ждать от человека, что он будет энергичней, так же как и того, что он поумнеет, по меньшей мере странно. Энергетический потенциал помогает людям 1) бегать быстрее, 2) работать напряженнее и/или 3) более настойчиво продвигаться к цели. Какой именно способ употребления энергии выберет человек во многом зависит от его характера, но в любом случае люди с так называемой «высокой энергетикой» имеют «шило в седалище», а именно неспособность сидеть на одном месте и постоянное стремление к большему.  

      Оценить энергетику бывает довольно сложно. Нужно обратить внимание на общий энергетический фон: скорость движений, темп речи, напор, утомляемость (например, в процессе длинного собеседования). Хорошо послушать о том, как кандидат представляет себе рабочий процесс. Энергичные люди обычно являются трудоголиками, их не пугает напряженная работа, и они рассказывают о ней как о чем-то само собой разумеющемся. Помимо работы они имеют различные хобби активного типа; или же работа занимает 100% их времени, но это работа по 14 часов в сутки. Они обычно требовательны к другим не менее чем к себе, их раздражают лентяи, которые просиживают штаны (спросите, что такое хороший и плохой подчиненный). Чаще всего они решительны и не любят долгих нудных раздумий. Им не терпится приступить к делу, они загораются задачами и сразу же вовлекаются в процесс (можно оценить по количеству вопросов и интереса, проявленного к позиции/организации).