Виды и участники реижиниринг-бизнес процессов

  Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается  от  сменяющих друг  друга  последние  30-40  лет  модных  веяний  в  менеджменте,   таких, например, как управление по целям,  диверсификация,  бенчмаркинг,  тотальное управление  качеством,  предполагающее  постоянное  «приростное»,  пошаговое  совершенствование и др.

  Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на  единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей  функционирования  компании. В результате успешно проведенного  реинжиниринга  -  быстрого  осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений  системы  управления  -  компания достигает существенного,  "прорывного"  роста  эффективности  (в  десятки  и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том,  что существующая  более 250  лет узкая специализация и обусловленная  ею  многократная  передача ответственности как в производстве, так и, особенно,  в  управлении,  отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы,  ответственность за которые от начала и до конца берут на  себя  сплоченные  командным  духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр  работ.  Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное  одобрение  и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии  и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных  решений. 

  Метод революционного преобразования деятельности предприятия,  коренной перестройки его  бизнеса,  получивший  название  реинжиниринг,  появился  на Западе в 80-е годы  прошлого  столетия.  Основателями  теории  реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации:  манифест  для   революции   в   бизнесе».   Авторы   определилиреинжиниринг   как    «фундаментальное    переосмысление    и    радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений  в таких ключевых для современного бизнеса  показателях  результативности,  как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

  Раскроем  использованные в данном определении  ключевые понятия:

  .  «Фундаментальный»:  Должны  быть  получены   ответы   на   наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему  мы  должны делать то, что  мы  делаем?»,  «Почему  мы  должны  делать  это  тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг  сначала определяет, ЧТО  предприятие  должно  делать,  и  только  затем  —  КАК  делать. Реинжиниринг  ни  для чего  из  прежнего   опыта   не   гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и  концентрируется  на  том, что должно быть.

  . «Радикальный»:  Радикальность означает изменение   вещей  в  самом  их корне. В бизнес-реинжиниринге  радикальность означает  отбрасывание всех существующих структур и процедур и  воплощение  новых  способов выполнения работ.

  . «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение  прибыли всего на 10%, если  его   затраты всего   на   несколько   процентов   превышают запланированные, если показатель качества  нужно  улучшить  лишь  на немного, если обслуживание  заказчиков  требует  лишь  определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как  программы постепенного  улучшения  качества.  Бизнес-реинжиниринг  применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

  . «Бизнес-процессы»:  Это понятие — самое  важное  в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее  трудно  понимается  управляющими. Это горизонтальные  иерархии  внутренних   и   зависимых   между   собой функциональных действий,  конечной  целью  которых  является  выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

  Существуют  следующие категории бизнес-процессов:

. Процессы, непосредственно  обеспечивающие выпуск продукции;

  . Процессы  планирования и управления;

  . Ресурсные  процессы;

  . Процессы  преобразования.

  Бизнес-процесс  характеризуется:

  . Существующей  технологией реализации бизнес-процесса;

  . Существующей  структурой бизнес-системы;

  .  Средствами  автоматизации,  оборудованием,  механизмами  и  т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

  Основными показателями оценки эффективности  бизнес-процессов являются:

  . Количество  производимой продукции заданного  качества, оплаченное  за определенный интервал времени;

  . Количество  потребителей продукции;

  .  Количество  типовых  операций,  которые   необходимо  выполнить  при производстве продукции за определенный интервал времени;

  . Стоимость  издержек производства продукции;

  . Длительность  выполнения типовых операций;

  . Капиталовложения  в производство продукции.

  Так же  необходимо  рассмотреть  некоторые  ошибочные  мнения  на  счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

  1. Несмотря  на важную  роль,  которую   информационные  технологии  играют  в реинжиниринге  бизнес-процессов,  реинжиниринг   нельзя   непосредственно отождествлять с автоматизацией  бизнес-процессов.  Автоматизация  бизнес-процессов,   используя    информационные    технологии,    автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не  ставит  перед  собой основную  задачу  реинжиниринга  -  проектирование  нового  процесса  для кардинального повышения его эффективности.

  2. Некоторые   пользователи  путают  реинжиниринг  бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в  переписывании  -  на основе современных технологий  –  устаревших  информационных  систем  без изменения самих автоматизируемых процессов.

  3.  Реинжиниринг  не  является  ни   реструктурированием,   ни   уменьшением размерности. Эти термины  обозначают  уменьшение  возможностей  компании, например снижение производственных мощностей,  для  соответствия  текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос  на  автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство  -  с  минимальными затратами - в  сторону  уменьшения  количества  выпускаемых  автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения  размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

  4. Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации»,  хотя «выравнивание»   вполне   может    оказаться    результатом    проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело  с организационными  структурами,  реинжиниринг  имеет дело  с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии  и  пытаются  с  ней бороться. Это ошибочная  точка  зрения.  При  традиционной  иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты,  выполняемые  в подразделениях, без бюрократии наступит  хаос.  Бюрократия  -  это  клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться  от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который  восстанавливает целостность процессов.

  5. Реинжиниринг ни в коем случае  не  улучшение качества  и не  глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль  бизнес-процессам,  существует  принципиальное  отличие: управление  качеством  принимает  имеющиеся  процессы  и   старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие  процессы  на новые.

  Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование)  деловых  процессовдля достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности  фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать  заново,  начать  с нуля.  Он  означает отказ от  многого  из  накопленного  за  два  столетия  опыта  промышленного менеджмента, необходимость забыть то,  как  работа  осуществлялась  в  эпоху массового рынка, и решить,  как  она  теперь  должна  выполняться  наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее  — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как  мы  хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на  сегодняшнем  рынке  и возможностей  сегодняшних  технологий.  Таким   образом,   анализируя   выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

  . Отказ  от устаревших правил и подходов  и начало делового  процесса  с нуля, что позволяет преодолеть  негативное  воздействие  сложившихся хозяйственных догм;

  . Пренебрежение   действующими  системами,  структурами   и  процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

  . Приведение  к значительным изменениям  показателей   деятельности  (на порядок отличающихся от предыдущих).

  Реинжиниринг  необходим  в случаях потребности   очень   существенных улучшений,  например,  таких  как  эти  3   основные   ситуации,   требующие вмешательства:

  1. В условиях, когда фирма находится  в   состоянии  глубокого  кризиса.  Этот кризис может выражаться  в явно неконкурентном уровне  издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

  2. В условиях,  когда  текущее  положение   фирмы  может  быть  признано удовлетворительным,  однако  прогнозы   ее   деятельности   являются неблагоприятными.  Фирма  сталкивается  с  нежелательными  для  себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

  3. Реализацией   возможностей  реинжиниринга  занимаются  благополучные, быстрорастущие  и  агрессивные  организации.  Их  задача  состоит  в ускоренном наращивании отрыва от ближайших  конкурентов  и  создании уникальных конкурентных преимуществ. 

  Участники реинжиниринговой деятельности и их функции.

  Первое  место занимает лидер проекта  реинжиниринга  — один  из  высших

 менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность.  Помимо организационных обязанностей,  он  отвечает  за  идеологическое  обоснование проекта  реинжиниринга,  создание  общего  духа  новаторства,  энтузиазма  и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

  Второй  участник — управляющий  комитет,  состоящий  из  членов  высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции  наблюдения,  согласования   целей   и   стратегии   реинжиниринга, согласования интересов  различных  рабочих  команд  и  решения  конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия  комитета  его  функции  выполняет лидер реинжиниринга.

  Особое  место занимает менеджер, осуществляющий оперативное  руководство реинжинирингом  бизнеса в целом.  Часто он  выполняет формальную   роль помощника лидера  реинжиниринга.  Функции,  им  выполняемые,  — разработка методик и инструментов реинжиниринга,  обучение  и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

  Заметим, что менеджеры процессов  —  руководители,  каждый  из  которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не  определены  процессы   как   таковые,   в   этом   качестве   выступают функциональные  менеджеры.  Менеджер  формирует  команду  для   перестройки данного  процесса  и  обеспечивает  условия  для  ее   работы.   Также   он осуществляет  функции  наблюдения  и  контроля.  Таким  образом,   менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

  Рабочая команда реинжиниринга — группа  работников  фирмы (методисты, администраторы,    сотрудники    по    обеспечению    качества     изделий, документирования, координации), а также  внешние  участники  (консультанты, разработчики).  Все  они  и   осуществляют   непосредственную   работу   по реинжинирингу конкретного процесса.

  Быстро  изменяющееся  окружение  может  свести   на   нет   усилия   по постепенному  совершенствованию  бизнес-процессов,  ведущему  всего  лишь  к незначительным  улучшениям.  К  тому  же   такое   совершенствование   может оказаться  чересчур  медленным  и  запоздалым.  Поэтому  один  из   решающих факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь. Поскольку   реинжиниринг    предполагает    коренную    ломку    устоявшихся управленческих  функций   и   характера   выполняемых   менеджерами   работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее  руководство  компании, а  ее  лидер  должен  стать  «фанатиком»  реинжиниринга.   А   фанатик,   по определению  выдающегося  британского   политического   и   государственного деятеля Уинстона Черчилля, - «это человек,  который  не  может  менять  свое мнение и не хочет менять тему обсуждения».