Проведение бизнес реинжиниринга на промышленном предприятии

5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.

Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают н существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему. [1]

Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций - затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.

Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.

7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.

8. Личностные проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.

Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие - это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение - первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.

Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг - это очередная фальшивая программа преобразований. [8]

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга - это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России - и финансово-промышленных групп, и собственных монополий.

2. АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ИССЛЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Лесозаготовка» создано в соответствии с Федеральным Законом от 08.02.1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью» в августе 2005 года.

Основной целью создания предприятия является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Уставный капитал Общества составляет сто тысяч рублей.

Для осуществления своей основной деятельности ООО «Лесозаготовка» имеет лицензию рег. №ЛЗ 01/3 от 13.02.2006 г. на заготовку древесины в объёме 142 тысяч кубометров в год.

Кроме того, заключены договора на аренду участков лесного фонда с лесхозом на ежегодный отпуск древесины 92 тысяч куб. метром.

ООО «Лесозаготовка» имеет сезонный характер отгрузки готовой продукции, поэтому в межнавигационный период нуждается в кредитах.

Основными видами деятельности являются:

– заготовка и вывозка древесины;

– материально-техническое снабжение;

– внешнеэкономическая деятельность, включая заключение и исполнение экспортных и импортных контрактов, комиссионная деятельность по экспорту и импорту.

Транспортно-технологический процесс лесозаготовок складывается из следующих операций:

– валка леса, обрезка сучьев, раскряжёвка хлыстов на сортименты при помощи бензомоторных пил типа «Хускварна»,

– трелёвка хлыстов тракторами «ТТ-4»;

– погрузка сортиментов установками «Логлифт»;

– вывозка производится автолесовозами «Юза», «Ивеко-УралАЗ»;

– отгрузка сортиментов производится в период речной навигации плавучим краном «Ганц».

ООО «Лесозаготовка» реализует готовую продукцию на внутреннем и внешнем рынке.

Реализация на внутреннем рынке составляет 10% от общего объёма готовой продукции. Это в основном топливное сырьё (баланс 4 сорта), которое реализуется населению. Небольшая часть производимой продукции используется для собственных нужд.

Реализация на внешнем рынке составляет 90%.

Основные производственные показатели ООО «Лесозаготовка» за 2010 г.:

Заготовка –165 т.куб. м;

Вывозка – 155 т.куб. м;

Сортировака – 155 т.куб. м;

Отгрузка – 145т. Куб.м.

Годовой объём лесопродукции составил 165 тыс. куб. м. в год.

Организационная структура носит линейно-функциональный характер (рисунок 1).

На предприятии явно выражены 3 уровня управления:

                   Генеральный директор (топ-менеджер)

                   Функциональные руководители (3 чел.)

                   Линейные руководители (8 чел.), которые возглавляют отделы и цеха.

Рис.1. Организационная структура ООО «Лесозаготовка»

Все линейные руководители имеют подчинение функциональному руководителю по направлению деятельности.

Основными направлениями деятельности функциональных руководителей является:

       обеспечение производственного процесса техническими средствами и оборудованием;

       учет продукции;

       планово-экономическое обоснование деятельности;

       обеспечение производства персоналом.

Миссия предприятия: «Обеспечивать потребности клиентов в высококачественной продукции, не нанося ущерба природе». ООО «Лесозаготовка» расширяет рынок сбыта продукции и удерживает лидирующие позиции на нем путем целенаправленного совершенствования продукции, расширения ее номенклатуры, поддержания необходимого уровня выпуска.

Главная цель фирмы: Стать высокотехнологичной компанией, завоевать лидирующие позиции на рынке.

Подцели фирмы:

1. Учет растущих потребностей потребителей.

1.1. Повышение уровня сервиса.

1.2. Расширение ассортимента выпускаемой продукции.

2. Внедрение единых стандартов и технологий, принятых в мировой практике лесозаготовок.

2.1. Повышение качества продукции.

2.2. Повышение квалификации персонала.

3. Сокращение производства убыточной продукции.

5. Снижение себестоимости за счет минимизации накладных расходов.

6. Совершенствование системы продаж.

6.1. Разработка продуктовой стратегии.

6.2. Расширение торговой сети ради обеспечения устойчивого положения на рынке, завоевание новых рынков продажи.

6.3. Организация рекламной кампании.

6.4. Стимулирование сбыта (формулирование четкой сбытовой политики).

7. Полная загрузка производственных мощностей.

8. Увеличение объема продаж продукции.

8.1. Увеличение рентабельности продаж (Стремление к максимальной прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной продукции на рынке).

8.2. Увеличение производительности труда.

9. Развитие производственной базы.

9.1. Приобретение нового оборудования с целью снижения себестоимости и повышения экономической привлекательности высококачественной продукции, а также эргономики (оптимизации деятельности работников, повышения производительности труда и снижения трудоемкости процесса).

9.2. Использование новых технологий.

10. Организация четкой предпроизводственной подготовки (рациональное управление запасами); Организация послепроизводственной логистики (размещение готовой продукции на складе, обработка заказов).

Информационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Информационная система ООО «Лесозаготовка»

Функциональная структура предприятия представлена в приложении 1.

2.2. Идентификация бизнес-процессов

Управление производством на предприятии включает следующие комплексы задач:

    техническая подготовка производства (ТПП), в том числе

технологическая подготовка производства, создание нормативно-справочной базы (справочники технологического оборудования, пооперационно-трудовые нормативы);

    технико-экономическое планирование (ТЭП), обеспечивает ведение

нормативно-справочной базы для формирования портфеля заказов, номенклатурного плана производства, сбалансированного по ресурсам; производственной программы, расчет плановой себестоимости продукции и нормативных затрат;

    учет затрат на производство (контроллинг), обеспечивает управление

прямыми и косвенными затратами в производстве, учет выпуска готовой продукции, учет незавершенного производства, расчет фактических затрат на выпуск готовой продукции.

    оперативное управление производством. Комплекс заданий

обеспечивает планирование и учет запуска-выпуска продукции в соответствии с производственной программой, диспетчеризацию материальных потоков для производственного процесса, оперативный учет выпуска готовой продукции и незавершенного производства.

Так как транспортно-технологический процесс лесозаготовок складывается из нескольких операций, поэтому и организация производственной деятельности предприятия состоит из нескольких этапов.

Одним из важнейших этапом в организации производства является организация мастерских участков, которые входит в состав предприятия, то есть участки именуемые «верхним складом» и «нижним складом». Производство лесосечных работ на верхнем складе, и сортировка лесопродукции на нижнем складе организуется малыми комплексными бригадами, состоящими из 6–8 человек. Численный состав бригады уточняют мастер и бригадир, исходя из конкретных производственных особенностей членов бригады и фактически достигнутой производительности труда. С целью выполнения установленного плана участку передаются: лесосечный фонд, механизмы, оборудование и инструмент, необходимое число резервных машин, механизмов, оборудования, запасные части и материалы для предотвращения внутрисменных простоев. На каждом мастерском участке обязательно должна быть передвижная столовая и помещение для обогрева в холодное время года. Каждая бригада получает наряд-задание, в котором указаны сменное задание, нормы выработки и расценки, состав оборудования и перечень подготовительных работ, оплачиваемых по отдельному наряду.