Как улучшить управление проектами в организации

    Назначение  и распределение ответственности. Выполните следующие необходимые  для вашей организации проекты  по улучшению управления проектами:

    учредите  на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет  нести ответственность за внедрение  и непрерывное улучшение процессов  управления проектами, а также за создание и совершенствование методов  и средств управления проектами;

    учредите  офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения  поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;

    распределите  ответственность за исполнение каждого  портфеля проектов, каждой программы  и каждого проекта на всех уровнях  организации и убедитесь в  том, что каждый ответственный исполнитель  ясно понимает и принимает свою долю ответственности;

    улучшите  понимание всеми участниками  проектов основных принципов и практики командной работы;

    выработайте соответствующую политику в области  определения статуса и функций  высших менеджеров, управляющих портфелем  проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а так же статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;

    создайте  матрицу распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и  участников проектов.

    Приведите описание всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами  для всех типов проектов;

    формализуйте  проектно-функциональную матрицу распределения  ответственности и предпримите  необходимые меры для того, чтобы  реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с  этой матрицей.

    Интегрированные системы, средства, методы и процедуры. Инициируйте проекты улучшения. Цель:

    идентифицировать  и определить категории проектов, реализуемых организацией, и документировать  интегрированную систему менеджмента  жизненного цикла проекта (СМЖЦП) для  каждой категории;

    улучшить  СМЖЦП для каждой категории проектов (см. ниже по тексту);

    учредить  необходимые процедуры для обеспечения  требуемой координации планов и  действий всех видов работ/функций (маркетинг, техническая поддержка, закупки, производство и пр.) во время:

    принятия  предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;

    исполнения  проекта;

    ввести  новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:

    убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;

    разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;

    авторизовать  работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;

    своевременно  контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;

    планировать проекты с использованием структурных  схем декомпозиции проектов/работ и  сетевых методов планирования;

    прогнозировать  необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности  в других ресурсах;

    создать информационную структуру поддержки  проектов;

    управлять (возникающими в ходе реализации проектов) изменениями в стоимости, календарных  планах, а также в характеристиках  конечной продукции;

    регулярно проводить анализ проектов и переоценку стоимости проектов по всем видам  работ;

    внедрить  интегрированную информационную систему  управления проектами, основанную на использовании  Интернета и других средств коммуникаций;

    создать отдельный офис по управлению наиболее крупными программами и проектами  и разработать необходимые для  поддержания его деятельности процедуры.

    В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые  задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет  для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений

    Метод пилотного проекта. Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность для развития и проверки отдельных групп изменений (улучшений управления проектами) на основе одного тщательно отобранного проекта еще до принятия полномасштабных обязательств в области улучшений. Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

    При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта (программы), который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:

    иметь не слишком продолжительный жизненный  цикл;

    быть  типичным для данной организации;

    не  содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства  с невыполнимыми сроками), чтобы  выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.

    Всегда  существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

    Если  ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать  все активно существующие проекты  организации. Например, разработка и  реализация процесса управления портфелем  проектов, очевидно, требует включения  в эксперимент целой группы проектов. Внедрение компьютерной системы  планирования, управления и контроля пакетом проектов — еще один пример, когда исследователь не может  полноценно работать только с одним  проектом.

    Использование реальных и учебных проектов в  развитии систем управления и обучения. В [4] и [5] Д. Оно и Р. Арчибальд приводят детальное описание того, как сформировать и обучить команды управления проектом в процессе осуществления  реальных проектов. Такой подход оказывается  наиболее эффективным при освоении принципов управления проектами  и улучшении существующей практики управления. В университетах широко применяется обучение управлению проектами  на реальных примерах.

    Улучшение системы менеджмента жизненного цикла проекта

    Для распространения концепции всеобщего  управления на основе качества (TQM) на область  управления проектами организации  рекомендуется использовать подход, позволяющий избежать отрывочных, несистемных  улучшений и предлагающий:

    документировать интегрированный процесс управления проектами,

    документировать и описать СМЖЦП для каждой категории проектов организации;

    определить  фазы жизненных циклов для каждой категории проектов;

    идентифицировать  границы между различными фазами жизненного цикла;

    описать и идентифицировать процессы внутри каждой фазы проекта, а также идентифицировать промежуточные и конечные выходы/результаты для каждой фазы;

    идентифицировать  и взаимно согласовать процессы анализа рисков, планирования, управления и контроля для каждой фазы, а  также соответствующие этим процессам  документы и подтверждения;

    провести  реинжиниринг интегрированного процесса управления проектами,

    применить соответствующие методы реинжиниринга к СМЖЦП каждой категории с целью:

    идентификации «узких мест», «белых пятен» и слабостей  системы;

    соотнесения, где это возможно, нежелательных  результатов проекта с их возможными причинами, от носящимися к СМЖЦП;

    переработки СМЖЦП, начиная с наиболее очевидных  «узких мест», «белых пятен» и слабостей;

    осуществить улучшения,

    получить  необходимые согласования и провести соответствующие тесты или анализ с целью обоснования адекватности и осуществимости предлагаемой ревизии  СМЖЦП;

    спланировать, одобрить и исполнить проект улучшения  с целью осуществления пересмотренной СМЖЦП;

    повторять все необходимые шаги до тех пор, пока не будет выстроена оптимальная  СМЖЦП.

    Улучшение процесса жизненного цикла новой  продукции

    Р. Купер и др. [6] описывают полезный подход к улучшению процесса разработки новой продукции, основанный на их большом  практическом опыте в ряде отраслей промышленности:

    «Многие компании проводят внутренний аудит  только для того, чтобы прийти к  заключению, что их процесс создания новой продукции не работает. Проекты  слишком затянуты; основные виды работ и задачи не выполнены; решения типа go/kill (все или ничего) проблематичны. В результате, они начинают пересматривать процесс, используя методы постадийного контроля процессов (Stage/Gate™).

    Многочисленные  сравнительные исследования по принципу выигравший/проигравший указывают  на следующий список целей, рекомендуемый  для успешной реализации процесса разработки новой продукции:

    Цель 1: качество исполнения...

    Цель 2. более четкий фокус, лучшее распределение  приоритетов проектов...

    Цель 3: четкая рыночная ориентация...

    Цель 4: качественная предварительная проработка и четкое раннее определение характеристик  продукции...

    Цель 5: действительно межфункциональный командный подход...

    Цель 6: поставка продукции с конкурентными  преимуществами - - дифференциация видов продукции, уникальные выгоды, ценность для потребителя...

    Цель 7: короткие быстрые этапы и гибкость процесса... [6, с. 333-336]». 

    Применение  теории «узких мест» для улучшения  СМЖЦП

    В последние несколько лет теория «узких мест» и ее применение в  области управления проектами -метод критического пути [7] — вызвали значительный энтузиазм в среде специалистов и консультантов по управлению проектами.

    В целом теория является отражением здравого смысла в подходе к пониманию  общих систем: «Каждая система  имеет особые проблемные точки («узкие места»), ограничивающие выход системы. В своей работе «Что такое теория «узких мест» и как ее применять?»  Э. Голдтратт утверждает, что: «...прежде чем приступить к улучшениям какой-либо части системы, мы должны четко определить глобальные цели системы и способы измерения, которые помогут оценить влияние любой подсистемы или любого локального решения внутри системы на эту глобальную цель» [8, с. 52-53].

    Глобальная  цель любой СМЖЦП - - как можно быстрее перейти от стадии первоначального замысла системы до полного завершения и закрытия проекта, с максимальной экономией ресурсов (люди, деньги, материалы и оборудование). Л. Лич [8] приводит детальное описание теории «узких мест», средств и методов ее применения вместе с концепцией TQM к улучшению систем управления проектами. Он также дает описание того, как теория «узких мест» и метод критического пути в планировании, контроле и управлении проектами могут повысить качество исполнения проектов по срокам выполнения и затратам. 

    Преодоление барьеров на пути улучшений в управлении проектами