Взаимодействие личности и организации

       Взаимодействие личности  и организации 

     1. Процесс включение человека в организацию. 

     Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с  позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все  люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец,   люди   по-разному   воспринимают   действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен многое знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы пытаться успешно управлять ими.

     Но  проблема управления человеком в  организации не сводится только к  взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек  работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания  работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.

     Поэтому необходимо учитывать этот факт в  построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу , как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и конечно как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами изучения поведения. 
 
 
 
 
 

     1.2. Личностные и организационные детерминанты процесса включения. 

     Возросшее внимание к социальной обусловленности  карьеры подтверждает факт появления  в конце ХХ века «теории социальных детерминант карьеры». Социальная структура оказывает воздействие на результат карьеры путем формирования определенных возможностей для выбора профессии, а также посредством влияния на карьерные ориентации, личностную позицию, ценности, интересы людей .

     В то же время другие исследователи  утверждают, что представители низших слоев населения имеют возможности сделать карьеру. Отсутствие устоявшейся научной точки зрения характерно не только в понимании карьеры как социального процесса, критериев типологизации карьеры, но и в определении ее социальных  детерминант.

     Три группы факторов, определяющих карьерный процесс:

     1. Психологические факторы: интеллект и специальные способности человека, его интересы, ценности и потребности, влияющие на выбор карьерного пути, стабильность процесса продвижения,

достижение  успеха в карьере.

     2. Социальные факторы: социоэкономический статус (высокий) , уровень образования, семейная ситуация, раса, пол, религия.

     3. Экономические и общественные факторы: экономический бум или депрессия в обществе, технологические изменения в сфере экономики и производства, войны, природные катаклизмы.

     Эти  факторы находятся вне контроля человека, но влияя на ситуацию на рынке труда, определенным  образом обусловливают возможности развития карьеры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Ролевые структуры организации. 

     Ролевая концепция и методический аппарат оценки М. Белбина являются достаточно чувствительным инструментом исследования проблем организации в области командообразования не только в рамках той культуры, в которой теория сформировалась, но и в российских условиях.

       Факт преобладания в общей выборке респондентов, осознанно выбирающих роли исполнительского плана, нуждается в дальнейшем подтверждении и анализе.

  Привлекает внимание то обстоятельство, что при общей ментальной склонности к харизматическому лидерству, российские менеджеры в своих организациях выбирают в качестве наиболее приемлемой для себя роли «рабочих пчел», подобное соотношение выборов свойственно скорее восточным культурам, где преобладают коллективистские ценности, в частности — Китаю, нежели культурам ассоциативного типа, где особые предпочтения отдаются ролям «Координатора» и «Генератора идей».

     Существует  потенциал использования теории ролевой дифференциации лидерства  в области организационного развития. Если владельцы и топ-менеджмент планируют дальнейший рост и развитие организации, то им необходимо предпринимать меры по оптимизации ролевой структуры, которая обеспечила бы не только стабильную организацию бизнес-процессов, но и поиск новых решений, открытость преобразованиям, активное вовлечение персонала.

     Сравнительный анализ ролевой структуры управленческих команд различных национальных, социальных и организационных культур представляют собой задачу будущих исследований.

  Перспективой дальнейших исследований можно считать также оценку эффективности деятельности команд, сформированных по принципу дифференциации лидерских ролей.

     Отрытым остается вопрос о тендерной специфике  ролевых предпочтений.

     Эти проблемы будут подниматься в  наших дальнейших публикациях. 
 
 
 

     3. Карьерная ориентация сотрудников организации. 

     Практически для каждого человека в той  или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность  расти профессионально, и подниматься  по служебной лестнице, и благоприятный  рабочий климат в компании. Другое дело, что для каждого сотрудника пропорция этих четырех составляющих индивидуальна. Кроме того, время от времени она меняется.

Поэтому руководителю, желающему удерживать лучших, талантливых, опытных, профессиональных работников, необходимо в своей управленческой практике использовать все четыре инструмента мотивирования.  

     Для этого он должен:

1) четко представлять стратегические цели компании и тщательно просчитывать перспективы ее развития;

2) постоянно использовать для верной оценки ситуации в компании систему мониторинга персонала. 

     Последняя предполагает периодическое проведение оценки сотрудников с целью выяснить, у кого и какие потребности сейчас доминируют, какие зоны роста существуют у каждого ценного работника.

     Система мониторинга также позволит создать  целенаправленные программы развития и таким образом структурировать процессы карьерного и профессионального роста.

     Кроме того, она поможет оценивать эффективность  вложения средств в развитие персонала.

Внедрение системы оценки персонала можно  использовать и как мотиватор: люди будут точно понимать, что компания заботится о них, но требует и ответной реакции от своего персонала - заботы об эффективном использовании ее средств. 
 
 
 
 

     В перспективе развития карьерного поведения  возможны два сценария развития.

     а)Во-первых, некоторые исследователи убеждены, что управление карьерой со стороны организации и со стороны индивидуума будет все более расходиться.

Это значит, что руководство организаций  начнет гораздо чаще рассматривать  сотрудников по найму в качестве «человеческих ресурсов», которые используются для достижения коммерческих целей; сотрудники организации будут заботиться только о своих интересах, а контракты, которые будут заключаться с ними, будут направлены на достижение отдельных поставленных задач, причем в них будут оговариваться и срок исполнения, и условия достижения целей для каждой из сторон.

     б) Во-вторых, альтернативный вариант предполагает, что произойдет своего рода возрождение «контракта отношений». Карьера будет развиваться как процесс постоянного пересмотра «психологического контракта», обговариваемого в случае каких-либо изменений в жизни, как сотрудника, так и организации.

     Этот  второй вариант предпочтительнее, если речь идет о специалистах, у которых  сильны позиции на рынке труда (например, в наукоемких профессиях). 

     На  основании вышесказанного можно  сделать вывод о том, что карьерное  поведение зависит от личностных качеств и мотивации сотрудника, а также от манеры управления, сложившейся  в данной организации.

     Полученные  в ходе работы сведения можно использовать при разработке системы мотивирования сотрудников на конкретном предприятии, с целью повышения качества профессиональной деятельности персонала.