Виды конфликтных ситуаций

     Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим  поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты  нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях. Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов. Oсновные правила: 1) признать друг друга. 2) слушать не перебивая, 3) демонстрировать понимание роли другого, 4) выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует, 5)четко формулировать предмет обсуждения, 6)устанавливать общие точки зрения, 7)выяснить, что вас разъединяет, 8) после этого снова описать содержание конфликта. Искать общее решение.

     Общие рекомендации по решению конфликтной  ситуации могут быть сведены к  следующему. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет. Каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако, совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит. Определить возможность переговоров. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Разработать варианты решений. Принять согласованное решение. Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.

     2.3. Психологические аспекты управления персоналом

     Говорят, что самое сложное в управлении бизнесом – заставить работника работать. Причем, наверняка, при отборе персонала в любую компанию, дают согласие, только тем соискателям, которые демонстрируют полную готовность работать на благо организации. То есть выбирают только тех, кто «замотивирован». Что же происходит с «горящими глазами» сотрудников в процессе работы? Почему приходится руководителю или HR-специалисту ломать голову над тем, как же заставить персонал выполнять свои непосредственные обязанности? По мнению Инны Можайской, приходя на работу в компанию, человек «приносит с собой» свою мотивацию (энтузиазм, надежды, желание добиться выдающихся результатов и т.д.). «Ошибки при подборе, конечно же, случаются. Но мотивация заниматься тем, ради чего пришел, пропадает в процессе работы, а не в процессе подбора». Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает человек. Разобраться с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение человека. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. К внешним относят стимулы, исходящие из сложившейся ситуации. Исходя из этого, сформулируем некоторые выводы, которые позволят  выбрать методы управления мотивацией: 1) Мотивация представляет собой комплекс мотивов. Важно определить несколько мотивирующих факторов и учитывать, что мотивы связаны между собой. Воздействие на один мотив без учета другого неэффективно; 2) Мотивация всегда индивидуальна. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковым набором мотивов и их иерархической структурой; 3) Мотивы, интересы, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом основаны механизмы коррекции мотивации; 4) Мотивацию принято делить на материальную и нематериальную (в некоторых источниках материальная мотивация называется стимулированием). Материальная мотивация, или попросту деньги, - не самый эффективный способ. Управление такими мотивами как карьерный рост, статус, интерес к работе, ясность цели может влиять на энтузиазм не меньше, чем зарплата и бонусы [9;С.233 - 235].  

     Перестройка структуры мотивирующих факторов процесс долгий и трудный… Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов. По мнению Инны Можайской, процесс мотивации персонала должен быть системным. Системный подход предполагает управление мотивацией работников на всех уровнях (личностном, групповом, организационном) и включает совокупность взаимосвязанных элементов (изменение поведения сотрудников, перестройка содержания работы, управление по целям и т.д.). Существуют «мотивогенные зоны» компании, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников.

     К этим «мотивогенным зонам» относятся:

• Миссия.
• Кадровые перестановки и ротация.
• Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры.     Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника.
• Карьерные планы.
• Наименование должности.
• Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании.
• Корпоративный стиль.
• Фиксация достижений.
• Движение информации в компании.
• Сплоченность менеджерской команды в целом.
• Регулярная учеба, групповые тренинги.

       Лучший показатель ведущих мотивов  сотрудников - их поведение. Модель  поведения - это наиболее часто  повторяющийся, а,  следовательно, характерный для человека набор реакций. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Функции и эффективность  конфликтов

     3.1. Разрешение конфликта: анализ и беседа

     То  значение, которое имеет общение  участников конфликтной ситуации для ее исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

     Предполагая провести беседу со своим оппонентом или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива), руководитель должен предварительно, по возможности  полно,  проанализировать  создавшуюся ситуацию. Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива, на создавшуюся ситуацию и т. д. Помимо уточнения основных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный психологический портрет участников конфликта, т. е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом коллективе. Это необходимо, чтобы найти те «точки», где может быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности,  которые могут нежелательно обострить конфликт [8;С.135 - 137].

     По  мнению Льюиса Козерова функциями конфликта являются:

     1) группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ; 2) установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация, как индивидов, так и групп; 3) получение информации об окружающей социальной среде; 4) создание и поддержание баланса сил, и в частности власти, социальный контроль; 5) нормотворчество; 6) создание новых социальных институтов [13].

     Конфликты, развивающиеся в организации, могут выполнять любые из приведенных функций, возможно кроме последней. Хотя границы между организационными и неспецифическими конфликтами неопределенны, представляется, что первые две группы функций имеют наиболее отдаленное отношение к организации, если их специально не уточнить. В некотором уточнении нуждаются и другие функции, так как в приведенном выше варианте они неспецифичны. Все перечисленные выше функции характерны для конфликта вообще (см. табл. 2).

     Организация как инструмент является аналогом овеществленного труда, а организация как субъект воплощает в себе живой труд. Поэтому функции конфликтных взаимодействий, имеет смысл рассматривать с точки зрения субъекта, для которого данная организация - по преимуществу организационный инструмент его собственной деятельности. Таким субъектом может быть владелец предприятия или группа держателей основной части пакета акций.

     Вертикальные конфликты, т. е. конфликты по линии руководитель - подчиненный, выполняют для надорганизации в первую очередь диагностическую функцию: возникновение вертикального конфликта может быть следствием дисфункций. Горизонтальные конфликты, т. е. конфликты между соподчиненными структурами, также могут быть следствием дисфункций, если, например, их основу составляют ненадлежащие личные качества работников (в том числе и руководителей) или специфические межличностные и групповые взаимодействия, не являющиеся организационными, но развивающиеся в рамках организации [12;C.223 - 233].

     Таблица 2

     Функции конфликта

     Когда мы говорим о целеполагателях, мы всегда имеем в виду людей, так  как формулирование целей организации  производится людьми. Организационные  конфликты, как и сами организации, эмпирически предстают перед  исследователем в действиях и  самосознании составляющих их и участвующих во взаимодействиях людей, и в частности тех, которые берут на себя функции целеполагателей либо в соответствии со своим организационным статусом, либо в противоречие ему. В любом случае необходимым условием целеполагания является наличие опережающего самосознания индивида или коллектива.

     С различными, и особенно несовместными, целями непосредственно связаны  возможные траектории развития, альтернативные состояния организации. Поэтому в конфликтных взаимодействиях организация должна придавать и придает принципиальное, главное значение тому будущему, которое как бы прорисовывает, демонстрирует конфликт. Конфликт целеполагателей - это конфликт возможных целей и линий развития организации, детерминанты же конфликта – представления несовместных целей. Но речь не идет о том, что все будущие состояния в каком-либо смысле более прогрессивны, чем настоящие. Например, организация может ставить своей главной целью сохранение существующего состояния независимо от его общественной оценки или объективной прогрессивности [16;c.231].

     Провозглашение  проспективной функции организационного конфликта в качество ведущей  и признание возможности управления со стороны надорганизации конфликтными взаимодействиями с помощью организационных  средств даст основу для выявления и других функций организационного конфликта, связанных с этой главной. Во-первых, конфликт позволяет увидеть не только возможное будущее организации, но и пути движения к нему как в сознании людей, так и в объективно существующей среде - физической и организационной. Во-вторых, организационный конфликт сам оказывается непосредственным созидателем будущего, и в первую очередь - организационных норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные функции конфликта. В-третьих, поскольку проспективная функция отделяет будущее от настоящего, она делает организационный конфликт и разрушителем существующей организационной действительности, т. е. существующих организационных отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве независимо от тех выгод, которые сулит конфликт в будущем, он вызывает отрицательное отношение подавляющего большинства людей, оказавшихся под угрозой его деструктивных воздействий.

     Таким образом, убеждение многих руководителей  в том, что конфликты в производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.

     3.2. Психологические аспекты конфликтующих

     То  значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для ее исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.