наличие в организациях неформальных микрогрупп, характеризующихся  
 

      

ОБРЕЗАН 
 

      

практически всегда виден, так как проявляется внешне: высокий уровень напряженности  в коллективе; снижение работоспособности и как следствие — ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, покупателями и др.

     

1.2. Особенности различных типов конфликтов в организациях

     Конфликты в организациях являются результатом  противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.

      В соответствии с этим можно выделить и основные типы конфликтов в организациях:⁴

• организационные;
• производственные;
• трудовые;
• инновационные.

      I. Организационный конфликт — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения  
 

      ОБРЕЗАН 
 
 

      3) когда имеются должностные, функциональные  обязанности, но само их выполнение  вовлекает участников трудового  процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

      Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки “лучших”, “худших”; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.

      II. Производственные конфликты — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

      Производственные  конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:⁵

      1) конфликты внутри малых производственных  групп (внутригрупповые конфликты):

      конфликт  между рядовыми работниками;

      конфликт  между  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      группами  и административно-управленческим аппаратом;

      4) конфликты между совладельцами  предприятий (организаций). Они возникают  в малых группах (бригадах, звеньях,  отделах), между людьми, осуществляющими  совместную деятельность. Для них  характерны общие интересы и  цели,  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      как бы благопристойно. Но в глубине каждый готов нанести другому “смертельный” удар. Борьба между ними происходит весьма завуалировано, используются при этом разные приемы: тонкие намеки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных и ответственных работников; месть; проявления враждебности. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

      Можно выделить конфликты, возникающие как  реакция на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за распределения производственных заданий (выгодных — невыгодных), недовольства графиком отпусков, начисления премий и т.д.

      Конфликты могут возникать из-за восприятия повеления членов малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисциплины труда может привести к лишению  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти другим. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

      Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую  роль играет взаимоотношение руководителей  и подчиненных. С наибольшей силой  оно проявляется в малых группах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы производства. Именно  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      на  заработную плату рабочих. Возникает  неудовлетворенность, вызванная тем, что работник не получает того, что  ему полагается. Эта ситуация делает конфликт вероятным.

• Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между;
• несоблюдение моральных принципов;
• игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

      Взаимная  неприязнь между  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      часто работают люди пожилого возраста и  работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы.

      Представителям  различных возрастных групп свойственны  особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро  стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Но появляются потом и новые проблемы. Например, перед молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозможность удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы интересы и цели, за лидерство и т.д.

      Межгрупповые  конфликты (и в этом их особенности) способствуют укреплению внутригрупповых  связей и отношений, сплочению всех членов групп. Это часто используется  
 

      ОБРЕЗАН 
 
 

      Трудовые  конфликты — это столкновение интересов и мнений, оценок между  представителями различных групп  по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и  его оплаты).

      Трудовой  конфликт в организации рассматривается как:⁶

      1) прямой вызов внутреннему порядку  и стабильности трудового коллектива, позволяющий выявить интересы, разногласия,  взаимные претензии и проблемы;

      2) способ регулирования взаимоотношений,  налаживания оптимального порядка  в организации производства и трудовых отношениях;

      3) необходимый этап в развитии  трудового коллектива.

      В индивидуальном трудовом конфликте  участвуют, с одной стороны, конкретный наемный работник, а с другой —  работодатель.

      В  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      ему работодатель (в лице представительных органов этой структуры).

      Индивидуальные  трудовые конфликты

      Их  основное отличие от коллективных трудовых конфликтов состоит не только в том, кто принимает участие в возникшем  противостоянии. Они отличаются от коллективных трудовых конфликтов еще и своим предметом и процедурой их разрешения.

      Предметом индивидуального трудового конфликта  являются индивидуальное право на  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      возникающие при этом споры разрешаются в  рамках гражданско–правовых отношений. Поэтому к индивидуальное трудовому конфликту могут быть отнесены не все споры, возникающие между работником и работодателем, а лишь те, которые имеют своим источником постоянные трудовые связи и отношения или те, которые возникают при заключении трудового контракта на определенный срок, но с зачислением наемного работника в кадровый состав (штат) предприятия, организации.

      Индивидуальные  трудовые конфликты возникают прежде всего в связи с такими обстоятельствами как:

• перевод работника на другую работу без его согласия;
• увольнение работника с постоянной работы без его согласия;
• задержка или невыплата заработной платы;
• непредоставленне отпуска или сокращение его срока;
• наложение дисциплинарного взыскания;
• привлечение к сверхурочным работам;
• работа в выходные (праздничные) дни;

 
 
 

      ОБРЕЗАН 
 

      трудовые  конфликты или споры, как они  определяются в трудовом кодексе РФ, бывают двух видов:

      1) трудовые конфликты (споры), возникающие  между работником и администрацией  предприятия, учреждения, организации  по вопросам установления новых  или изменения существующих условий труда, еще не урегулированные трудовым законодательством или другими нормативными актами о труде.

      Эти споры называют спорами неискового характера. Они разрешаются администрацией предприятия, фирмы и соответствующим  профсоюзным органом в пределах предоставленных им прав;

      2) трудовые конфликты, возникающие  между субъектами трудовых отношений  (работником и работодателем в  лице администрации предприятия)  по вопросам применения уже действующих законодательных и иных нормативных актов о труде, а также по условиям трудового договора (контракта). Это споры искового порядка. Для этого вида трудовых конфликтов установлен особый порядок их разрешения: они рассматриваются в комиссиях по трудовым спорам и в районных (городских) судах.

      Под коллективным трудовым конфликтом (спором) понимаются неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений. 
 

      ОБРЕЗАН 
 

        той и другой стороны.

      Коллективные  трудовые конфликты (споры), как и  индивидуальные трудовые конфликты, обычно бывают двух видов:

      1) конфликты, возникающие в связи  с установлением и изменением  условий труда. Они, в свою очередь, подразделяются на споры, связанные с заключением или изменением ранее заключенного коллективного договора, и споры, возникающие при разработке других нормативных актив или связанных с ними изменениями в их содержании;

      2) конфликты по поводу выполнения уже заключенных коллективных договоров и соглашений. К этому виду коллективных трудовых конфликтов следует отнести также споры (конфликты), которые возникают при толковании (интерпретации) содержания коллективно 
 

      ОБРЕЗАН 
 

      , с установлением льгот для определенной категории работников и др.

      IV. Инновационные конфликты

      Обладая экономической самостоятельностью, отвечая полностью за результаты своей хозяйственной деятельности, организации стремятся использовать различные факторы, которые обеспечили бы им высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость.

• Руководители организаций, главные специалисты и работники стремятся к обновлению производства
• ОБРЕЗАН
• производства;
• изменения, затрагивающие организационные формы хозяйственной деятельности (например, ликвидация некоторых профессий, рабочих мест, использование дополнительно новых знаний);
• изменение отдельных звеньев управления (внедрение АСУ, диспетчеризация, новые формы делопроизводства, учета и контроля);
• изменения в содержании и условиях труда и быта работников (внедрение прогрессивных режимов труда и отдыха, организация питания на производстве и др.).

      Содержание  и особенность инновационной  деятельности, в которой участвуют  люди, предъявляют ряд требований к членам коллектива:

      1) обладать достаточно высокой  квалификацией и нестандартным  творческим мышлением;

      2) быть способным и стремиться  к самообучению в процессе  своей деятельности и использовать  опыт других;

      3) активно участвовать в инновационном  процессе, быть готовым к риску;

      4) уметь находить и реализовывать  нестандартные решения;

      5) результатов и последствий нововведений  для социальных групп работников  с одной стороны, и организации  в целом — с другой. Объективно  между  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      из  отделений (бригад), работающих на коллективном подряде. В бригадах результаты могут выражаться, прежде всего, в росте доходов, расширении участия в управлении, обогащении содержания труда. А в остальных звеньях, выпускающих такую же продукцию, результат данного нововведения может выразиться в ухудшении их положения из-за ограничения техники, которая была переброшена из отделения на подряд.

      Часто экспериментальным звеньям уделяется  больше внимания, к другим коллективам  внимание снижается. В результате могут  возникнуть противоречия, такие, как:

• социальный эффект может иметь противоположный “знак” по отношению к экономическому;
• последствия инноваций могут противостоять результатам;
• одни и те же результаты и последствия нововведений могут по-разному оцениваться членами коллектива организации.

      Отношение результатов нововведения и затраты  на них по-разному воспринимаются работниками и организацией и  могут породить конфликтную ситуацию и даже конфликт.

      Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации, как  и все остальные, могут носить частично функциональный, а частично дисфункционный характер.

      влияние могут оказывать так называемые пассивные работники. Ибо они  открыто против нововведений не выступают, поэтому их трудно  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      инновационный конфликт, можно отнести:⁷

1. пассивность работников, заинтересованных в инновациях кадров. Это вызвано тем, что многие работники опасаются сокращения зарплаты, прибавления работы во время внедрения, боятся не справиться с новыми обязанностями, не имеют материального и морального поощрения во время внедрения. Другими словами, работники опасаются ухудшения (в результате нововведений) своего социально- экономического положения;
2. дефицит материально-технических ресурсов, но иногда в организациях имеются ресурсы более низкого качества, чем требуется. Иногда их приходится добывать на стороне, иногда требуемое оборудование, инструменты не выпускаются отечественной промышленностью;
3. ухудшение взаимоотношений руководителей и главных специалистов организации с руководителями и специалистами подразделений;

      необходимость перестраивать свою работу руководителям  и главным специалистам. Сегодня  проблема трудоустройства и переобучения становится все более актуальной не только дли руководителей, но и  для рядовых  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      -экономическими  отношениями.

      Внутренним  побудителем для инновационной  деятельности является потребность  людей к творчеству, заложенная в  самом характере человека, проявляющаяся  в постоянном стремлении к обновлению, совершенствованию производственной среды. Наличие и высокое развитие этих потребностей имманентно присуще новаторам, которые чутко улавливают новые проблемы, и для которых  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      нередко способны пойти на конфликт.

      Столкновение  противоположно направленных, несовместимых  потребностей, мотивов, интересов, мыслей, чувств порождает межличностные инновационные конфликты.

      Они могут возникать как в сфере  служебных, так и неслужебных  отношений между сторонниками и  противниками нововведений. Такие конфликты  могут иметь ситуативную и  характерологическую основу.

      К ситуативным предпосылкам конфликта  относятся:

• чувство неопределенности и неуверенности;
• недостаточная или искаженная информированность;
• непризнание работника коллективом;
• несправедливость.

      К  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      его “неадекватности” целям и задачам  группы. Например, активный новатор трудится в коллективе, где “не принято” заниматься нововведениями, или, наоборот, пассивный работник попадает в коллектив, интенсивно обновляющий производство.

      Конфликтогенной становится также личность, одержимая  идеей, готовая добиваться своего любым путем. Трудно найти людей с такими личностными качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. Практически любой человек может вступать в конфликтные отношения.

     1.3. Управление конфликтным поведением в организации

      Методология науки о конфликте включает в  себя целый комплекс конкретно-научных  приемов исследования, которые в  свою очередь преломляются во множество  специальных процедур — методиках получения научных объяснительные задачи, то прогностический метод обеспечивает предвидение возможного развития и результатов конфликта, а  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      социальный  конфликт. Совокупность таких компонентов, как объект конфликта, состав его  участников, уровень напряженности  конфликтного взаимодействия и т.п. и образуют структуру конфликта, а исполняемая этими элементами роль или работа и есть их функция в конфликте. Выявление структурных элементов и их функций в конфликте является важнейшей предпосылкой его успешного регулирования. Однако слабое место структурно-функционального метода (при всех его несомненных достоинствах) — статичное, внепроцессуальное рассмотрение социальных явлений.

      2. Этот метод исследования конфликта, учитывая динамичную, текучую природу этого социального явления, должен быть дополнен процессуально - динамическим методом, позволяющим углубить исследование конфликта. Важнейший инструмент процессуального анализа — определение основных этапов или стадий развития конфликта. Например, конфликт, начавшийся с митингов протеста, может продолжиться в виде массовых демонстраций и завершиться силовыми столкновениями. Динамика конфликта может выразиться как в виде его эскалации, так и в направлении снижения уровня, разрядки напряженности.

      3. Типологизация — еще один эффективный метод социально-психологического анализа. Исходя из философских категорий общего,  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      фантазий  тем, что опирается на результаты предварительного глубокого структурного, генетического и типологического  анализа. Причем научное прогнозирование  исходит из признания вероятностного характера общественного развития и необходимости в связи с этим учета ряда возможных альтернатив в развитии конфликта. Описывая возможные варианты в качестве особого разрешительного метода, или метода регулирования конфликта, который нацелен непосредственно на соответствующую практику. В рамках этого метода рассматриваются как основные стратегии, так и тактики улаживания конфликтов. К числу таких стратегий относятся стратегии ухода от конфликта, его силового подавления, а также наиболее часто используемая в демократических странах стратегия компромисса, взаимных уступок.

      Вся совокупность указанных основных методов  конфликтологии составляет ее методологическую стратегию. Ее реализация предполагает использование целого арсенала конкретных методик и процедур, составляющих тактику конфликтологического исследования. В связи с социально-психологической  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство.

      Управление  конфликтом — это способность  руководителя увидеть конфликтную  ситуацию, осмыслить ее и осуществить  направляющие действия по ее разрешению.

      Управление  конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные  стадии:⁸

      1) восприятие конфликта и первичная  оценка ситуации;

      2) конфликта и его восприятие  должны быть адекватными, иначе  могут возникать:

      псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);

      переоценка  или недооценка значимости конфликта;

      невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

      Исследование  конфликта и поиск его причин

      Это следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым  практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

      1) выявление сути противоречия, установление  не только повода, но и причины,  которая  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      достижения  цели;

      4) поиск точек соприкосновения,  общих целей и интересов конфликтующих.

      Поиск путей разрешения конфликта

      Эта стадия предполагает:

      1) полное прекращение конфронтации  и взаимное примирение сторон;

      2) достижение компромисса — частичное  удовлетворение притязаний обоих  сторон, взаимные уступки. Такой  исход приводит к взаимному выигрышу;

      3) разрешение конфликта на деловой,  принципиальной основе: путем удовлетворения  объективных требований, претензий  сторон или путем разоблачения  несостоятельности предъявляемых  претензий, наказания участников  конфликта;

      4) механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      на  имеющиеся трудности рационального  регулирования конфликта эффективное управление его развитием, сужение возможности его разрушительных последствий возможны только на рациональной основе, путем применения научной методологии и ее совершенствования.

 

ГЛАВА 2. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии

     2.1. Краткая характеристика предприятия

     Основным  и наиболее развитым направлением деятельности ООО «ТЕЛЕФОН» является оказание услуг связи, телефонизация, проектные и строительные работы, а также реализация электрооборудования импортного производства. Предприятие создано на основании решения учредительного собрания от 30 сентября 1995 года.

     По Уставу в ООО «ТЕЛЕФОН» основными направлениями деятельности является оказание услуг телефонной связи, а также проектные и строительные работы.

Основные  цели фирмы:

1. Создание серьезного и мощного предприятия связи, услуги и товары которого будут пользоваться большим спросом в силу высокого качества и низкой стоимости.
2. Создание объективных предпосылок для дальнейшего развития компании.
3. Расширение географии
6. ОБРЕЗАН
9. лицами.
10. Действия по снижению общей себестоимости предоставляемых услуг.
11. Удовлетворение потребностей населения в качественных и относительно услугах связи. Завоевание авторитета и признания среди клиентов, т.е. обеспечение стабильного положения фирмы на рынке.
12. Обеспечение окупаемости собственного капитала.

      Отдельными  видами деятельности, перечень которых  определяется федеральными законами, компания может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

      На  этапе становления компания занималась только поставкой в г. С электрооборудования оборудования таких фирм как Legrand, Abb, Schneider Electric. На сегодняшний день эти концерны остаются для ООО «ТЕЛЕФОН» ведущими поставщиками.

      В 1996 году была 
 

      ОБРЕЗАН 
 

      :

• продажа оборудования со склада в г. С и под заказ со склада в Москве.
• оказание услуг по телефонизации для физических и юридических лиц.
• проектно-строительные работы.

      Кроме того, ООО «ТЕЛЕФОН» оказывает дополнительные услуги, не входящие в стандартный набор технического обслуживания и ремонта автомобилей. Это:

• поставка отечественного оборудования по специальным заказам;
• гарантийное обслуживание установленных систем;
• ремонт электрического оборудования;
• установка охранных систем и систем видеонаблюдения.

      Все виды работ выполняются высококвалифицированными техническими специалистами, прошедшими обучение за рубежом и в российских учебных центрах. Повышение квалификации для сотрудников проводится минимум один раз в год.

      На  сегодняшний день в компании «ООО «ТЕЛЕФОН»» работают 116 человек.

      Организационная структура предприятия представлена на рис. 1. 
 
 
 

ОБРЕЗАН 
 
 
 

      Рис 1. Организационная структура ООО «ТЕЛЕФОН» 

     Таким образом, из рис. 1 следует, что организационная структура ООО «ТЕЛЕФОН» относится к категории линейно-функциональных. Все связи завязаны на директора предприятия, который осуществляет оперативное руководство компанией. Высшее руководство осуществляется генеральным директором, который постоянно проживает в Москве, но стратегические вопросы деятельности фирмы решает единолично, зачастую приезжая при этом в г. С.

     В целом данная структура оправдана  для среднего предприятия, к числу которых относится ООО «ТЕЛЕФОН». Во-первых, экономически оправданно выделять функциональных начальников при численности сотрудников более 100 человек. Во-вторых, на предприятии зачастую возникает необходимость контролировать дисциплину, исполнение обязанностей и поручений руководства.

     Основные  технико-экономические показатели предприятия представлены в таблице 1.

      Таблица 1.

Технико-экономические  показатели хозяйственной деятельности

      ООО «ТЕЛЕФОН»

 

 

       Продолжение таблицы 

 

      Анализируя технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «ТЕЛЕФОН» за последние 3 года можно отметить следующее:

      В 2005 году предприятие развивалось более быстрыми темпами, чем в 2006, поскольку темп прироста большинства показателей больше в 2005 году по сравнению с 2004, чем в 2006 по сравнению с 2005. Улучшилась оснащенность основными фондами (в 5 раз), однако, фондоотдача сократилась на 80%, что связано с тем,  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      росте спроса на оказываемые услуги предприятие не могло позволить себе рост объемов продаж с сохранением прежнего размера помещений и количества оборудования. Поэтому, как только были отстроены дополнительные помещения стало возможным расширить штат сотрудников со 111 до 114 человек в 2005 и до 116 человек в 2006 году, и, соответственно объем работ возрос, что в конечном итоге привело к росту выручки на 30% и прибыли от реализации на 94% в 2005 году и на 30% - в 2006.

      Фонд  оплаты труда  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      производительности  труда (выработки) в 2006 году на 15%. Связано это главным образом с увеличением объема работ, после расширения компании.

      Общая рентабельность возросла в 2005 году на 30%. Это вызвано ростом прибыли с 3 до 6,5 млн. руб. Однако, в 2006 году темп прироста данного, они, однако, остаются достаточно высокими для того, чтобы ООО «ТЕЛЕФОН» могло расширять в дальнейшем границы своего бизнеса.

      В 2005-2006 году стабильно растут расходы на рекламу. Это связано с обострением конкуренции на рынке услуг связи города С. Так как условия, которые может предложить ООО «ТЕЛЕФОН» не существенно отличаются от условий конкурирующих фирм, руководство приняло решение о проведении ряда рекламных кампаний, направленных на привлечение большего числа клиентов. В основном это имиджевая реклама, направленная на формирование у потенциальных клиентов определенного образа фирмы.

      Данные  расходы оправдали себя, поток  клиентов резко возрос, выручка от реализации  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      выгодное  положение на рынке по сравнению  с конкурентами.

      Таким образом, в целом предприятие  работает эффективно. В 2005 году общая рентабельность составила 26%, по сравнению с 2004 годом этот показатель вырос на 30%. Главным образом это вызвано определяющим рентабельность показателем – прибылью, темп прироста которой в 2005 году по сравнению с 2004 составил 94%. В 2006 году общая рентабельность составила 28% при темпе прироста 6%.

      в целом, так и для отдельных  видов бизнеса. Его результаты в  дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

      Таблица 2.

Матрица возможностей

 

      Полученные  внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

      Таблица 3.

Матрица угроз

 

      Те  угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК” и “СР”, представляют очень  большую опасность для организации  и требуют немедленного и обязательного  устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также внимательный и ответственный подход к их  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      положительно  и имеет постоянных клиентов. «Легкие  ушибы» же могут отразиться только в виде потери некоторых новых  потенциальных клиентов.

      Таблица 4.

Профиль среды по воздействующим факторам

 

     Таким образом, обвал рубля и повышение  таможенных пошлин оказывают позиций  на рынке, необходимо осваивать новые  направления деятельности, например, строительство.

     2.2. Анализ конфликтов в ООО «ТЕЛЕФОН»

      Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено  анкетирование персонала. Анкета представлена в приложении. Анкеты заполнил весь коллектив ООО «ТЕЛЕФОН».

      Ответы  распределились следующим образом. 

Рис. 2. Ваш стаж работы на данном предприятии 

     Таким образом, основу коллектива составляют работники со стажем в компании от года до 3 лет. Почти столько же работают в компании менее года. В основном это служащие. Руководство же имеет более длительный стаж. 
 

Рис. 3. Ваша должность 

     Таким образом, основной контингент персонала  составляют рабочие, что характерно для отрасли связи. Далее идут служащие – 16%. Руководство составляет наименьшую долю работников. 
 
 

ОБРЕЗАН 
 
 

Рис. 4. Довольны ли Вы своей работой? 

     Итак, большинство сотрудников своей  работой довольны – это можно  оценить положительно. Однако, если человек доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться. 
 

Рис. 5. Считаете ли Вы себя конфликтным человеком? 

      80% работников не считают себя  конфликтным человеком. Возможно оценка была не объективна. 

Рис. 6. Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? 

     Что примечательно, сотрудники, отнесшие себя к высшему руководству, а также  большинство рабочих ответили «Всегда». Руководители среднего звена, а также часть служащих испытывают затруднения во взаимопонимании. 
 
 
 

ОБРЕЗАН 
 
 

Рис. 7. Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций? 

     Таким образом, до высшего руководства  конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего  
 

     ОБРЕЗАН 
 

     или с рабочими или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо – они самый  молодой контингент на фирме. 

Рис. 8. Как  часто происходят конфликты? 

     Таким образом, в большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю. 

Рис. 9. Что  чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием? 

     Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при абсолютном незнании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако, 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рис. 4), следовательно, они знают что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой. 
 
 

ОБРЕЗАН 
 
 

Рис. 10. Что бы Вы хотели изменить в компании? 

     Таким образом, работники осознают необходимость  изменения в первую очередь системы  распределения полномочий и ответственности. 

Рис. 11. Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании? 

     Итак, большинство 
 

     ОБРЕЗАН 
 

     .

      Анализ  частоты возникновения конфликтов в ООО «ТЕЛЕФОН» отражен в таблице 11.

 

       Таблица 11.

Количество  конфликтов на производстве в 2004-2006 гг.⁹

 
 
 

     ОБРЕЗАН 
 

     Таким образом– 14% в 2005 и 6% в 2006. Число конфликтов среди работников незначительное – порядка 8 в год, и в 2006 году сократилось на 11%. 

Рис. 12. Динамика конфликтов в ООО «ТЕЛЕФОН» за 2004-2006 г.

     График  на рис. 12 наглядно демонстрирует, что динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям. Таким образом, снизив число конфликтов между начальниками отделов можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

     По  итогам анкетирования можно сделать  вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие:

1. Нет четкого разграничения полномочий.
2. Дублирование функций.
3. Не соблюдается принцип единоначалия.

     Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности  
 

     ОБРЕЗАН 
 

     одного  отдела на два (в мае 2006 года) половина сотрудников стала работать с населением, половина с организациями. Однако, все работают как привыкли – со всеми подряд. В результате теряются договора, остаются без внимания клиенты с планом.

     Исходя  из оценок спроса на оказываемые услуги предприятие имеет значительный потенциал роста, что сдерживается неэффективной работой сотрудников.

     Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять ряд мер организационного характера.

 

ГЛАВА 3. Практические рекомендации по разрешению и предотвращению конфликтов в ООО «ТЕЛЕФОН»

     3.1. Основные Направления разрешения и предотвращения конфликтов в ООО «ТЕЛЕФОН»

     В первую очередь необходимо разработать  для начальников всех отделов  четкие должностные инструкции, регламентирующие полномочия и ответственность для отдела по работе с юридическими лицами и отдела обслуживания физических лиц. Провести систематизацию документов, касающихся клиентов компании, восстановить недостающие,  
 

     ОБРЕЗАН 
 

     из  двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

     Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить — значит предвидеть.

     Профилактика  конфликта и представляет такой  вид управленческой деятельности, который  состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных  факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

     1) знанием общих принципов управления  социальными организациями, формулируемых  современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа  
 

     ОБРЕЗАН 
 

     участников  конфликта, но и от их умения опереться  на свой опыт и интуицию.

     Из  этого следует, что деятельность по предупреждению конфликтов является весьма непростым делом. Поэтому  возможности профилактической деятельности не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В целях обеспечения ее эффективности следует ясно видеть те трудности, которые подстерегают нас на этом пути.

     Существует  ряд препятствий, снижающих возможность  предупреждения конфликтов, направление их развития в конструктивное русло.

      1 Это препятствие имеет психологическую  природу и связано с таким  родовым качеством человеческой  психологии, которое характеризуется  как непреодолимое стремление  человека к свободе и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, негативно всякие попытки вмешательства в их взаимоотношения, оценивая подобные действия как выражение стремления ограничить их независимость и свободу.

     2 Существование некоторых общепринятых  нравственных норм, регулирующих человеческие взаимоотношения. Исходя из них, люди считают свое поведение сугубо личным делом, а вмешательство третьего лица  
 

     ОБРЕЗАН 
 
 

     Поэтому успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись только в границах, устанавливаемых: 1) психологическими, 2) нравственными и 3) правовыми требованиями к регулированию человеческих разрушительные, деструктивные формы, такие, например, как разрыв личных взаимоотношений, распад семьи, развал трудовой группы, межклассовые, межэтнические или межгосударственные  
 

     ОБРЕЗАН 
 

     конфликта, на его участников и на используемые ими ресурсы. Поскольку каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных потребностей и интересов людей  как материальных, так и духовных, начинать его предупреждение следует  с его дальних, глубинных предпосылок, с выявления тех причин, которые потенциально содержат в себе возможность конфликта.

     В работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не эпизодическая, не разовая, а систематическая, повседневная, будничная. Наиболее надежным способом профилактики конфликтов как психологического, так и социального уровня является создание в организации, в коллективе такой нравственно-психологической атмосферы, которая исключает самую возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту 
 

     ОБРЕЗАН 
 

       этой важнейшей управленческой  задачи, призван по мере своих  сил противодействовать любым  проявлениям дезорганизации, особенно тем, которые привносят в жизнь опасность возникновения разрушительного конфликта. Универсальным способом предотвращения таких конфликтов и является проведение линии на укрепление сотрудничества, которая последовательно осуществляется как на социальном, так и на психологическом уровне.

     Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений  взаимовыручки является центральной  проблемой всей  
 

     ОБРЕЗАН 
 

     Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку  мыслей, чувств и настроений людей, следующие:

     1 Метод согласия предполагает  проведение мероприятий, нацеленных  на вовлечение потенциальных  конфликтантов в общее дело, в  ходе осуществления которого  у возможных противников появляется  более или менее широкое поле  общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать,  
 

     ОБРЕЗАН 
 

     оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений  немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого  метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.

     3 Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству.  При возникновении любых разногласий,  чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство  
 

     ОБРЕЗАН 
 

     партнера  к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

     4 Еще одним действенным инструментом  профилактики конфликта является  метод взаимного дополнения. Он  предполагает опору на такие  способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых так или иначе учитываются требования метода дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.

     5 Метод недопущения дискриминации  людей требует исключения подчеркивания  превосходства одного партнера  над другим, а еще лучше —  и каких бы  
 

     ОБРЕЗАН 
 

     части принадлежат кому-то одному. Этот принцип  широко применяется в повседневной жизни. Так, в артелях, компаниях  охотников или рыбаков издавна  принято делить добычу поровну, независимо от удачливости отдельного охотника или рыбака. Ценность именно этого правила подчеркивается старой японской пословицей: “Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя как победитель”.

     6 И наконец, последний из психологических  способов предупреждения конфликтов  заимствуется у специалистов  по тренировке животных, у коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

     Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что  предотвращению конфликта способствует все,  
 

     ОБРЕЗАН 
 

     все эти причины так или иначе  сводятся к следующим:

     1) отсутствию ясных должностных  инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

      2) отсутствию в связи с этим  у работника полного понимания  отведенной ему позиции, предъявляемых  к нему требований и преобладанию  в его настроениях чувства  неуверенности и тревоги;

      3) противоречивым, как правило, завышенным  ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      преодолены  только при условии, если им будут  противопоставлены четкие “правила игры”. Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

• Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию
• ОБРЕЗАН
• зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;
• специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;

      регулярной  ротацией, движением кадров, позволяющим  сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной  лестницы. 
 

      ОБРЕЗАН 
 
 

      Именно  на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом  и организационном, но и на морально-этическом  уровне.

     3.2. Экономическая эффективность от внедрения предложенных мероприятий

     В результате внедрения предложенных мероприятий будет достигнуто сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, что позволит увеличить объемы производства.

      По  данным  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      денежных  средств,

      Эуп – экономия условно-постоянных расходов,

      Эук – экономия удельных капвложений.

      Эуп = Sуп * Dq / 100%, (3.2.)

      где Sуп – сумма удельно-постоянных расходов,

      Dq – увеличение объема реализации в %.

      Условно-постоянные расходы в нашем случае равны 18251,34 тыс. руб. (по данным за 2006 год).

      Объем реализации  
 

      ОБРЕЗАН 
 

      %, (3.3.)

      где Зр – затраты на проведение семинаров по формированию здорового психологического климата в коллективе.

      Эук = 70000 * 10% * 0,15 / 100% = 1 050 руб.

      Эг =

      Эк  числ – условное высвобождение 
 

      ОБРЕЗАН 
 

      .5.)

      Определим снижение трудоемкости и рост производительности труда на 100000 руб.

      Ст = 116 * 2824 * (1 / 47540 – 1 / 52230) = 5 чел-часов.

      Эк  числ = 5 / 2824 = 0,3 чел.

      DПТ = 0,3 * 100% / (116 – 0,3) = 2,1%.

      Увеличение  производительности труда не рассчитывается по охвату работников, а только по среднесписочной численности, поскольку после данного мероприятия изменений в работе 
 

      ОБРЕЗАН 
 

      , численность работников позволяют  увеличивать объемы производства без дополнительного расширения предприятия, поэтому снижение трудоемкости будет обусловлено уменьшением непроизводительных затрат рабочего времени.

      Сведем  полученные данные в таблицу.

 

       Таблица 12.

Экономическая эффективность мероприятий по сокращению количества конфликтов

 

      Таким образом, сокращение трудовых конфликтов и формирование хорошего психологического климата в коллективе даст предприятию рост выработки на 2%, а также годовую экономию – 1826180 руб.

      Следовательно, после проведения указанных мероприятий  динамика прибыли ООО «ТЕЛЕФОН» будет выглядеть следующим образом (рис. 13). 
 

     

Рис. 13. Динамика прибыли ООО «ТЕЛЕФОН» в 2004-2006 гг., а также после внедрения предложенных мероприятий 

      Таким образом, устранение конфликтов и их последующее предупреждение позволит повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

 

Заключение

     Таким образом, резюмируя вышесказанное  можно сделать следующие выводы:

1. Власть как процесс базируется на двух началах: личном и организационном. В том и другом случаях используются различные источники власти или средства ее реализации. Умелое использование имеющихся у руководителя источников власти
4. ОБРЕЗАН
7. организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.
8. Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Среди темпы роста общих показателей, наблюдаются отрицательные темпы роста показателей по сравнению с планом. Снижается выработка и как следствие годовой объем производства при наличии огромных потенциалов
11. ОБРЕЗАН
14. показателей, определяющих работу фирмы – производительность труда (выработка), объем производства, прибыль, рентабельность.

 

Список использованных источников

1. Конституция РФ.
2. Трудовой кодекс РФ.
3. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности под ред. В.И. Стражева. – Мн.: Выш. шк.,2002.
4. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: «Дело и сервис», 2001.
5. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - Н.: Учебник Финансы и статистика, 2000.
6. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2001.
7. Бляхман Л., Сидоров В. Качество работы: роль человеческого фактора. М.: Финансы и статистика, 1999.
8. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с анг./ Гл. ред. Серии Я.В. Соколов.- М.: Финансы и статистика, 2002.
9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии, М.: Ось-89, 2003.
10. Гришилов А.А. Как принять наилучшие решения в реальных условиях. – М.: Радио и связь, 2001.
11. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2003.
12. Журлов А.Н., Ковбасюк М.Р. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. - Киев, 2003.
13. Зоб А.Т., Маринко Г.И. Менеджмент: принятие решений и планирование: Учеб. пособ. – М.: Изд-во МГУ, 2002.
14. Зудина Л.Н. Организация стратегического менеджмента. - М., 2002.
15. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности и аудит в условиях рынка. – М.: Перспектива, 2002.
16. Конфликтология А.Я. Анцупов, А.И Шипилов М.: “Юнити”, 2002.
17. Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. – М.: Финансы и статистика, 2004.
18. Любушин М.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
19. Методика экономического анализа промышленного предприятия (объединения)./ Под ред. Бужинекого А.И., Шеремета А.Д. – М.: Финансы и статистика, 2001.
20. Михайлов Ф. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 2000.
21. Налогообложение. Бухгалтерский учет. Корниенко И.А., Куликов Г.В. М.: Финансы, 2000.
22. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2003.
23. Одегов Ю., Бычин В., Андреев К. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования. Саратов, 2000.
24. Основы управления персоналом / Под. ред. Б. Генкина. М.: Формика, 2001.
25. Палий В.Ф., Суздальцева Л.П. Технико-экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности машиностроительных предприятий. – М.: Машиностроение, 2003.
26. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы. – М.: «Ось-89», 2001.
27. Предпринимательство. Учебник для вузов. / Под ред. Горфинкеля В.Я., Поляка Г.Б., Швандара В.А. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.
28. Риполь-Сарагоси Ф.Б. Финансовый и управленческий анализ. – М.: Издательство Приор, 2002.
29. Ришар Жак. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. –М.: Аудит. ЮНИТИ, 2002.
30. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2003.
31. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2000.
32. Травин В., Дятлов В. Основы стратегического менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2001. – 459 с.
33. Тренев Н.Н. Управление финансами, М.: Финансы и статистика, 2001.
34. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособ. – М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2002. – 224 с.
35. Филиппов А. Работа с кадрами. Психологический аспект. М.: Дело, 2000.
36. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Проф. Г.Б. Поляка – М.: Финансы, ЮНИТИ 2001.
37. Шишкин А.К., Микрюков В.А., Дышкант И.Д. Учет, анализ, аудит на предприятии: Учебное пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000.
38. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: Инфра – М, 1999.
39. Эддоуз М., Р. Стэнсфилд. Методы принятия решений / Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой – М.: Аудит; ЮНИТИ, 2000. – 254 с.
40. Экономика предпринимательства: Учебное пособие / Под ред. Е.Г.Лиманова. – М.: Статистика, 2000.
41. Экономика труда. / Под. ред. В.В. Адамчука. Учебник. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999.
42. Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров России // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 2.