Оглавление 

Введение 3

Творческий  человек: кто же он? 4

Почему  же люди отвергают  творческий потенциал? 4

Почему  организации отвергают  новшества? 5

Заключение 7

Список  литературы 8 

Введение

     «Творческий потенциал» звучит красиво, и почти  каждый думает, что это очень полезное качество, но хорошенько подумав и  как следует высчитав все сопутствующие  издержки, люди и фирмы склонны  отворачиваться от творческого потенциала.

      Всегда  было принято восхвалять преуспевающих  предпринимателей, изобретателей или  рискованные предприятия, чтобы  продемонстрировать пользу, которую  несет в себе творческий потенциал. Подражание победителю – очень распространенная практика. Существуют сотни самоучителей о том, как стать творческим, часто  берут за основу характеристики творческих людей, сотни консультантов, как  обновить организации, основываясь  на практике преуспевающих фирм. Но остается под большим вопросом: действительно  ли то, что связано с творческим потенциалом, способствует его появлению? Даже если мы примем за факторы, формирующие  творческий потенциал, те, что указаны  в этих самых самоучителях, это  все равно не означает, что люди действительно хотят иметь творческий потенциал.

Творческий  человек: кто же он?

     Хотя  существует множество теорий о творческом потенциале, большинство исследователей в этой области сходится на коротком перечне характерных черт, многие из тех, кто является творческими  личностями, также разделяют их мнение. Творческий человек эклектичен, любознателен и постоянно стремится объединить данные из различных областей. Он любит  забавляться, и голова у него полна  эвсякого рода чуждых идей. Обычно это  мечтатель, который порой может  сойти за сумасшедшего из-за того, что  они претворяют в жизнь свои «бредовые  идеи», одновременно принимая и интегрируя иррациональные аспекты своего поведения. Творческие люди предпочитают новые  и сложные вещи привычным и  простым. Они принимают общепринятые ценности только в том случае, если они совпадают с их собственными. Творческие люди – люди рискующие. Они предпочитают рисковать, основываясь  на непроверенном решении. Творческие люди – нонконформисты. Они отвергают  условности, даже авторитеты, чтобы  проверить новые идеи, они не боятся показаться смешными или нелогичными. Они с трудом входит в жизнь  социальной группы, хотя они и открыты  для окружающих и пользуются определенной популярностью. Творческие люди настойчивы и гибки, они много и напряженно работают. Работа полностью поглощает  их, часто лишая их семейной и  личной жизни.  

     Почему  же люди отвергают  творческий потенциал? 

      Описание  творческой личности плохо соотносится  со склонностями среднего человека. Например, исследование процессов принятия решений  показало, что люди не расположены  к риску, по крайней мере, тогда, когда  это касается возможной прибыли. Так, находясь перед выбором в  пользу большой, но негарантированной  прибыли (например, перед шансом 10% получить $10 000) или меньшей, но гарантированной выплаты (например, перед шансом 100% получить $1000), люди обычно выбирают то, в чем они уверены. Только оказавшись в проигрышной ситуации, люди выбирали рискованную альтернативу. Также, когда люди оказываются перед выбором следовать мнению большинства или меньшинства, большинство людей склоняется в пользу превалирующего мнения. Это, конечно, чаще всего, адаптивная стратегия. Помимо этого, как показывает практика. Люди нередко предпочитают действовать, как другие, даже когда это означает отказ от правды, и как раз в том случае, когда конформистская стратегия поддерживается руководителем или кем-то, на ком лежит ответственность. 
 В том, что касается стиля принятия решений, большинство людей также отказывается от творческого идеала. Они скорее удовлетворятся тем, что есть, чем будут искать оптимальное или более желательное решение. Они стремятся искать легкий выход – либо не углубляясь в процесс тщательного обдумывания, либо основывая свой выбор на предпочтениях тех, кто их оценивает.

      Но  если посмотреть правде в глаза, то большинство коммерческих начинаний  заканчиваются провалом, большинство  ученых не принесут миру потрясающих  открытий, большинство хвастунов  понижают в должности или увольняют, так что нет ничего удивительного  в том, что люди выбирают более  нормальную жизнь, чем ту, которую  ведут творческие люди.

      Многие  люди восхищаются творческими личностями, восхищаются добившимся успеха предпринимателем, ученым, писателем или музыкантом. Но это не означает, что обычный  человек совершит тот же выбор  в жизни при вероятности провала  и не захочет последовать модели социального поведения и принятия решения в подражание тем, кто  считается людьми творческими. 

Почему  организации отвергают  новшества? 

Более или менее сходная логика прослеживается в отношении организационных  нововведений. На самом деле, мало кто  из руководителей хочет платить  за новшества. Рассмотрим пример новаторской  компании: во-первых, она должна опустить барьеры при принятии на работу, должна принимать на работу тех, чьи навыки иногда относятся к другой области и чьи цели вызывают подозрение. Во-вторых, эта компания должна поощрять людей за непослушание и невнимательность, так как нет ничего более убийственного для новшества, чем единство мнения. В-третьих, так как инновации требуют таких же инвестиций в неудачников, как и в победителей, адаптивная фирма должна быть готова к разработке нескольких альтернативных продуктов одновременно, значит, несет огромные издержки. И наконец, чтобы быть по-настоящему новаторской, фирма должна быть лидером производства. Она должна первой разрабатывать непроверенные продукты и технологии, не зная, что ее ждет: успех или провал. Естественно, большинство фирм не пойдет на такие риски.

      Известно, что организации прилагают много  усилий, чтобы подбирать работников, которые выглядят и ведут себя так же, как и члены коллектива. Для тех, кто, возможно, устроился  в организацию, не обладая соответствующими навыками и ценностями, ответ обычно стандартен: стать как все. Создание клонов уже имеющегося персонала  – вот то, что обычно хочет  и получает руководство. Тот, кто  выбивается из общего потока, чувствует  себя неудовлетворенным и стремится  покинуть организацию, оставляя место  для тех, кто «идеально подходит организации».

     Исследования  также показывают, что организационные  структуры власти трудно поддаются  изменениям. Люди у власти устанавливают  правила и поощряют тех, кто сознательно  хочет поддерживать существующий порядок.

      Наконец, организационный мир в большей  степени населен ведомыми, чем  ведущими. Даже японские корпорации позволяют  другим компаниям вводить новшества. Как только продукт разработан и  возможности рынка ясны, они вступают в схватку как эффективные  производители. 

Заключение

      От  рождения у большинства людей  есть все внутренние условия для  реализации их творческого потенциала. Но в последнее время, как говорил  Сент-Экзюпери, многие родители «убивают Моцарта» в своих детях. В результате ребенок превращается в разумного, консервативного и расчетливого взрослого конформиста. В итоге  доля творческих людей относительно всего населения мира очень мала.

     На  сегодняшний день компании предпочитают не рисковать: им не нужны творческие работники, им нужны «послушные роботы», которые будут выполнять требуемую  работу. Лишь немногие люди и организации  хотят быть творческими. И лучше  ценить этих немногих оставшихся, нежели порицать большинство за осторожность и здравый смысл. 

Список  литературы

1. Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. (перевод с англ.: С.Е.Пале). – М.: ООО «Вершина», 2005.
2. Годфруа Ж. Что такое психология: 1том. – М.: «Мир», 2005.