Система управления людскими ресурсами в крупных компаниях

tify">                 Предоставление путевок в оздоровительные учреждения

                 Льготное кредитование

                 Медицинское страхование и обслуживание.

Дистанционная работа позволяет сотруднику самостоятельно планировать свой рабочий график. При этом исчезает необходимость траты времени на проезд до места работы и обратно (с учетом городских пробок).

Возможность работать удаленно можно назвать одним из элементов компенсационного пакета (не материальным, а временным). И подобное нововведение может служить значительным фактором при привлечении сотрудников и их дальнейшем удержании на занимаемой должности.

Итак, глобализация управления вынуждает предпринимать все новые меры для привлечения сотрудников, создавая для них более комфортные условия труда. Уже сегодня в трудовой кодекс внесены изменения по предоставлению бесплатного питания для государственных служащих. Таким образом, регулируется обязательный компенсационный пакет. В этом случае мы приходим к выводу, что в целях развития бизнеса организации вынуждены постоянно пересматривать и совершенствовать свою компенсационную стратегию, тем самым внося все более комфортные изменения для сотрудников с целью их привлечения и удержания на занимаемой должности.

 

Система оценки кандидата при найме на работу

 

После того, как хорошо проработан “поисковый образ” и достаточно четко и правильно сформированы представления, кто нужен организации на вакантную должность, организовывается поиск, и появляются сведения о специалистах, готовых рассматриваться в качестве кандидатов. Как определить есть ли среди них тот, кто станет для компании хорошим работником? Если таких несколько, то кто лучший и почему? Возникает задача оценки и отбора кандидатов.

Процесс отбора персонала включает в себя следующие этапы:

1.                  Анализ должности

2.                  Разработка компетенции

3.                  Определение рынка труда

4.                  Привлечение кандидатов

5.                  Скрининг заявлений

6.                  Оценка (интервью, тестирование, центр оценки и др.)

7.                  Решение

8.                  Принятие / проверка рекомендаций

9.                  Предложение

10.             Введение в должность

Оценка кандидата при найме на работу необходима на каждом этапе отбора. Как видно, данная процедура включает в себя несколько методов отбора. Это могут быть стандартные основные методы: тестирование, беседа, интервью, предварительный анализ анкетных данных (краткая анкета, резюме) и т.д. Или же дополнительные, такие как тестирование способностей (IQ, объем внимания и др.), психологические тестирования, ситуационные интервью, проективные методики и др.

В процессе отбора могут использоваться все имеющиеся методы, а могут лишь несколько, это зависит от количества претендентов на должность, рода выполняемой работы, престижа фирмы и т.д.

При оценке кандидата может применяться саsе-, или ситуационное интервью, основанное на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. Проективные методики заключаются в способе построения вопросов таким образом, что кандидату предлагается оценить не себя, а людей вообще или какого-то определенного персонажа. Комбинируя все методы, можно успешно провести оценку кандидата при найме на работу.

Исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность межличностного взаимодействия как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Возможные ошибки при оценке кандидатов: ошибка центральной тенденции; ошибка снисходительности; ошибка высокой требовательности; эффект ореола; ошибка контраста; стереотипизация.

Поиск, отбор и оценка персонала являются ключевыми элементами кадровой политики. Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

 

Эффективность управления персоналом на примере ОАО НК «Роснефть»

 

ТЭК долгое время являлся и продолжает оставаться одной из ведущих отраслей экономики России. На сегодняшний день в нашей стране можно выделить несколько ведущих нефтегазовых компаний. Одной из них является НК «Роснефть».

Ни для кого не секрет, что основа любой организации – это не корпоративный символ, не ее подразделения, ни даже область ее работы! Основой всех организаций являются люди, работающие в ней. И эффективность работы организации напрямую зависит от того, насколько грамотно происходит управление кадрами. НК «Роснефть» ни только занимает лидирующие позиции среди нефтегазовых компаний РФ, но и способна конкурировать с передовыми компаниями мира. Автор этой статьи видит прямую связь лидирующих позиций компании с эффективной и продуманной политикой управления персоналом. Целью этого доклада я вижу проведение анализа основных приемов управления персоналом в компании ОАО НК «Роснефть».

Высокий уровень конкуренции за рабочие ресурсы на нефтегазовом рынке приводят к необходимости вести грамотную и эффективную политику по привлечению и удержанию персонала.

Работа с персоналом в НК «Роснефть» ведется в Департаменте кадров «Роснефти». Его задачами являются: быстрая и качественная интеграция новых сотрудников, помощь в повышении квалификации и развитии сотрудников, формальная работа, связанная с документацией, обеспечение эффективной мотивации персонала, работа по подбору и подготовке кадров (работа с молодыми специалистами, стажерами) и т.д. Деятельность этого департамента связана с работой остальных подразделений.

Фундаментальной основой эффективной работы персонала в «Роснефти» следует признать работу по подготовке молодых специалистов. Эта работа заключается в активном сотрудничестве компании с ВУЗами и привлечение перспективных студентов к работе и стажировке. Так же следует отметить, что существуют специальные классы «Роснефти» в некоторых школах, где работа ведется со школьниками.

Другой аспект деятельности Департамента кадров – это проведение тестов и иных аттестаций сотрудников. Особенностью таких мероприятий является то, что они проводятся среди сотрудников всех уровней: от рядовых работников до управленцев высшего звена. Это позволяет выявить их реальный уровень и квалификацию. В зависимости от результатов таких тестирований может быть начислена премия, предложено повышение, а может и, наоборот.

С целью обеспечения постоянного роста сотрудников в профессиональном плане проводятся специальные и семинары. На них в качестве преподавателей приглашаются ведущие специалисты России и мира. Это позволяет сотрудникам приобщиться к мировому опыту в нефтегазовой отрасли.

Для повышения удовлетворенностью работой и роста результатов, Департамент кадров НК «Роснефть» проводит мотивационные тренинги и использует другие приемы сплочения коллектива. Так же подобным приемам обучают менеджеров компании. Это необходимо для того, чтобы они были способны эффективно управлять сотрудниками и мотивировать их «на месте».

Проведя анализ деятельности Департамента кадров НК «Роснефть», наглядно стали видны и понятны механизмы обеспечения управления людскими ресурсами в компании. В целом, все те же приемы используются в других компаниях по всему миру. Но значительного положительного эффекта можно добиться только в случае правильного и умелого их применения на практике. Рассматривая работу кадровых служб компании, автор пришел к выводу, что на данном этапе применяется один из самых эффективных методов работы с персоналом – это индивидуальный подход к каждому сотруднику. Этот подход позволяет тщательно отслеживать настроения, пожелания каждого работника, продемонстрировать, что он важен для организации, найти к каждому индивидуальный подход. Это позволяет удерживать необходимых сотрудников.

Итог анализа эффективности управления персоналом в ОАО НК «Роснефть» лучше всяких слов отражается в современных позициях, занимаемых компанией, в графиках, отражающих темпы роста. Все эти показатели указывают на одно: «Роснефть» активно растет, развивается, увеличивает свою стоимость и вес на мировом рынке. Эти показатели были бы невозможны без квалифицированного персонала и грамотного управления им.

 

Заключение

 

На сегодняшний день развитие информационных технологий диктует необходимость быстрого и гибкого внедрения и развития новых систем управления. Мировая «паутина», сделав своей аудиторией практически все население земного шара, привела к облегчению процесса передачи информации, упрощению и улучшению качества документооборота, возможности интерактивного общения и контроля деятельности сотрудников. Все популярнее становится дистанционное обучение.

Являясь неотъемлемой частью глобализации и реформирования деловых процессов, такая система должна найти применение и в организации труда в развивающихся компаниях.

Глобализация управленческой деятельности делает компенсационную стратегию одним из ключевых элементов привлечения сотрудников. Темпы роста и развития бизнеса приводят к постоянной нехватке высококвалифицированных специалистов, так как необновляемые знания устаревают очень быстро.

Компании прилагают максимум усилий для постоянного повышения профессионального уровня сотрудников. Для этого проводятся различные мероприятия: семинары, стафф-митинги, курсы повышения квалификации, участие в образовательных программах различных университетов на договорной основе и получение степени MBA, т. п.

Такой подход является мощным стимулирующим элементом привлечения сотрудников в организацию.

Список литературы

 

1.          Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2006.

2.          Г. Робертс. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. – 2005.

3.          С. Литовченко, П. Панов (2008) Глобализация и конкурентоспособность: стратегии успеха. Ассоциация менеджеров.

4.          Milkovich, G., Newman, J. Compensation (2009) McGraw-Hill/Irwin.

5.          Martocchio, J. Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach (2006). Prentice Hall.

6.          G.S. Drori, J.W. Meyer, H. Hwang (2009) Globalization and Organization - World Society and Organizational Change. Oxford.

7.          Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2008.

8.          Овчинникова О.Г. Лояльность персонала. – М.:ООО «Журнал Управление Персоналом», 2009.

9.          Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2007.

10.     Доминяк В. Измерение лояльности: действующая модель // Персонал-микс 2008. №2.

11.     Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей// Персонал-микс 2007. №1(14).

12.     Доминяк В. Лояльность персонала как социально-психологическая установка. // Персонал-Микс, 2007, №5.

13.     Горностаев С. Все сотрудники лояльны одинаково, но нелояльны по-своему.// Управление персоналом 2008. №2.

14.     Саприн М. Лояльность или инициатива? // Персонал-микс 2008. №7-8.