Работа руководителя по сплочению коллектива

-вариант  2 – предложение каждому подразделению компании разработать свой вариант документа и выбрать представителя, который выступит на собрании рабочей группы. Далее – как в первом варианте;

- вариант  3 – «если руководителю сложно дать добро сотрудникам на самостоятельную разработку или внесение важных поправок» следует составить тот вариант документа и разослать сотрудникам с таким посылом: «я так вижу этот документ и хочу, чтобы он был именно таким; пожалуйста, посмотрите и подумайте, что в моем варианте можно было бы улучшить».⁶  

     Пример: рассказывает Айгуль Гомоюнова Генеральный Директор ГК «Пенопол», г.Москва.

«Большую часть нашего штата составляют сотрудники склада (грузчики) и отдела продаж. И именно в этих подразделениях у нас были раньше проблемы с текучкой. Грузчики постоянно менялись, числившиеся в штате пили, не выходили на работу. Отдел продаж в первый год работы компании ушел в полном составе. Причину текучки выяснить было трудно, потому что тогда я мало внимания уделяла вопросам удержания сотрудников. И я совершенно не могла понять, в чем же дело: зарплата-то у нас соответствует рыночным показателям. Для стабилизации ситуации мы перепробовали массу методов: и штрафовали – не помогало, и премировали за хорошую работу – не помогало, и акции разные устраивали – не помогало. Например, провели акцию «Лучший грузчик месяца», победителю вручили мобильный телефон – а он вместе с телефоном сразу уволился. Целый год пробовали все эти методы, но нужных результатов не получали. Тогда я, вспомнив свой прошлый опыт бизнес-тренера, решила провести в компании тренинги по командообразованию, охватив весь коллектив: ведь каждый работник должен знать, что от него зависит конечный результат, и неважно, занимаешься ты оформлением документов или погрузкой. Грузчики отреагировали на предложение очень хорошо – обрадовались, что на них обратили внимание, что интересуются их мнением, прислушиваются к ним. Сейчас уже сами спрашивают, когда же будет следующий тренинг (мы их проводим регулярно, примерно раз в месяц-полтора, особое внимание уделяем новым сотрудникам для ускорения их адаптации). Офисные сотрудники тоже отреагировали активнее, чем я ожидала. Я боялась, что люди просто станут в позу и откажутся: «Не буду и все, делайте что хотите, хоть увольняйте». Но этого не произошло, а в процессе игр все стали потихоньку забывать про границы. Первый тренинг был на определение проблем во взаимодействии. Проводили игру на тему кораблекрушения, участвовал весь коллектив. Каждый доказывал свою точку зрения, друг друга никто не слушал и не хотел слушать, ощущалось презрение офисных сотрудников к низшему персоналу. Проблема была очевидна: все разбились на группки, и каждая противопоставляла себя остальным. Стала понятна цель – сплотить всех. Кульминацией нескольких тренингов, на мой взгляд, явилось наше самое большое мероприятие, когда мы сняли коттедж и выехали на четыре дня на природу. Были и шашлыки, и пейнтбол, и собственно тренинг. Участников мы разбили на две команды, причем в каждую поровну вошли сотрудники всех отделов. Перед мероприятием я попросила каждый отдел составить список того, что им необходимо  купить для работы. Бухгалтерии была нужна какая-то программа, грузчикам – приспособления для погрузки и микроволновка и т. д. Выигравшая в соревнованиях команда могла выбрать для покупки только один предмет. Перед игрой все спорили, кричали, доказывали, что самая важная вещь – именно та, которую заказало его подразделение. А когда игра началась и первая победившая команда выбирала самый первый предмет, ситуация совершенно поменялась. Бухгалтерия отказалась от программы, отдел продаж – от своего запроса, и все выбрали микроволновку для грузчиков! У нас в компании есть столовая, но грузчикам иногда приходится задерживаться, и, чтобы у них была горячая еда, нужна микроволновка. И весь коллектив решил, что это самое важное и первое, что нужно купить. И так повторялось на каждом этапе – все забыли про свои интересы и подходили к каждой вещи с точки зрения ее ценности для всей компании, а не для себя лично. На данный момент я довольна результатом: на складе нет текучки, уже третий год складское подразделение работает в том же составе, грузчики активно участвуют в деятельности компании. Результат от проведенных тренингов проявился не сразу, потребовалось около года, чтобы мы справились с ситуацией; но первые положительные сдвиги стали заметны уже после второго тренинга».⁷ 
 

Заключение

     В работе отражены основные проблемы взаимоотношений  работодателя и работника в рамках трудового коллектива. Предложены пути разрешения конфликтных ситуации с  позиции обеих стороны. Приведены  примеры из практики руководителей, бизнес-тренеров. Сделан акцент на нежелательные  ситуации, которых следует избегать в жизнедеятельности организаций.

     Следует отметить, что базой для написания  настоящей работы стали статьи психологов, бизнес-тренеров, действующих руководителей  организаций, что позволило сформировать более полное представление о  проблематике данного вопроса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Калаев Д.  Как работать с персоналом во время кризиса [Электронный ресурс] // Генеральный директор (далее Г.Д.) – 2007. - №9 // www.gd.ru.
2. Cамоукина Н. Люди и лидерство. Мотивация [Электронный ресурс]                 // Г.Д.– 2008. - №7 (№31) // www.gd.ru.
3. Мясоедов С. Эффективная работа команды топ-менеджеров: советы Генеральному директору [Электронный ресурс] // Г.Д.– 2008. - № 6 // www.gd.ru.
4. Муратов В. Как производственными мероприятиями привлечь и удержать персонал [Электронный ресурс] // Г.Д.– 2007. - № 5 // www.gd.ru.