Мотивация проектной команды

Демотивирующие факторы (внутренние и внешние) 

Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников. 

Перейдем к внутренним факторам. Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:

Низкое вознаграждение

Плохая система  премирования

Отсутствие перспективы

Плохая управляемость  проекта, отсутствие мониторинга результатов

Рутинный труд, невозможность  получить новые знания и навыки

Невнимание к сотрудникам. 
 

Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими  факторами.

Низкое вознаграждение 

Если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным – заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние  на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников. 

Вывод: менеджер проекта  должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.

Плохая система  премирования 

Невнятная система  премирования, без четких правил и  сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что  премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется  на прежнем уровне, а скорее всего  – снизится. Тут менеджеру проекта  также нужно чувствовать такие  моменты и немедленно сигнализировать  соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта  может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя  на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом – разработать и  применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в  описании мотивирования премированием. 

Вывод: если есть возможность  повлиять на систему премирования сотрудников  – менеджер проекта должен это  делать.

Отсутствие перспективы 

Если сотрудник  не знает, что с ним будет после  проекта, он не будет стремиться завершить  его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта  повлияет на его продвижение, – он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно  его влияние на рост заработной платы  – хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется. 

Вывод: менеджер проекта  должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам  своей команды, для того чтобы  они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.

Плохая управляемость  проектом, отсутствие мониторинга результатов 

Плохая управляемость  проекта, а особенно отсутствие мониторинга  результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать  кто-то другой. В результате через  некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую  часть рабочего времени будут  сидеть в интернете. 

Вывод: все в руках  менеджера проекта. Создав четкую систему  управления проектом, работая по циклу  Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.

Рутинный труд, невозможность  получить новые знания и навыки. 

Как уже указано  выше, консультантам нужны новые  задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно  перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности  характера. 

Вывод: менеджер проекта  должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.

Невнимание к сотрудникам. 

Нужно помнить, что  вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды. 

Вывод: менеджер проекта  должен знать своих людей и  уделять им необходимое внимание. 

Рассмотрим внешние  демотивирующие факторы. Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем. 

Вот эти факторы:

Спад в экономике

Ухудшение финансовой ситуации у заказчика

Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика. 

Управлять этими  факторами менеджеру проекта  невозможно. Конечно, было бы неплохо  иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую  роскошь может себе позволить  редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней  возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут  в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической – нужно  вовремя и честно предупредить людей.

Мотивационная политика руководителя проекта 

Существует целое  многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями –  жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно  формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное – каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее. 

Таким же образом  менеджер проекта выбирает мотивационную  политику, отбирая в свой мотивационный  пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого  нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах – это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника. 

Для успешного мотивирования  главное, на мой взгляд, – это  коммуникации с сотрудниками проектной  команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно  чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и  тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные  мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что  они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых  способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела. 

Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в  ходе выполнения проектных работ. При  этом опубликовывать эту мотивационную  политику не обязательно.

Team building в правильном смысле этого термина 

Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации. 

Выстраивание команды  должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить  общие совещания, применять для  решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это  возможно, проблемные вопросы обсуждать  на личной встрече, а не вступать в  бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше. 

Что касается командных  мероприятий развлекательного характера  – они необходимы. Но эти мероприятия  должны быть строго дозированы и привязаны  к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как  вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут  стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.

Накопление опыта 

Как вся проектная  деятельность, мотивирование участников проекта – сложный и многовариантный  процесс. Инструментов много, применять  их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта  должен накапливать этот опыт, анализировать  свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда  на последующих проектах мотивирование  сотрудников будет более и  более удачным.

Послесловие 

В этой статье я не пытался чему-то учить. Просто это  мой опыт, это результат общения  с коллегами. На мой взгляд, работа с участниками проекта очень  важна для его успеха. Недооценивать  ее – значит увеличивать риск неудачного завершения проекта. 

Скорее всего, я  перечислил малую часть мотивационных  инструментов. Но эти способы мною опробованы, и я могу дать им оценку. 

Если в своих  отзывах на эту статью вы сообщите о своем опыте мотивирования  проектной команды, я буду вам  крайне признателен.