Корпоративная культура как среда профессионального развития личности

Корпоративная культура как среда профессионального  развития личности

 

ПЛАН:

1. Сущность и процесс формирования корпоративной культуры
2. Структура (уровни) корпоративной культуры

3. Влияние корпоративной культуры на деятельность организации и поведение

4. Влияние корпоративной культуры на профессиональное развитие личности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Сегодня многие компании придают большое значение формированию собственной корпоративной  культуры. По статистике, присутствие  в компании «духа корпорации»  увеличивает качество работы и прибыль  на 20, а то и на все 30 %. 

Стоит заметить, что еще  каких-нибудь десять лет назад словосочетание «корпоративная культура» было практически  не известно рядовому работнику. Однако не стоит думать, что самого понятия  никогда не существовало. 

Корпоративная культура —  это своего рода эмоциональная среда  внутри организации и связующее  звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться  в команде, профессионализм и  многое другое. 

Особенности корпоративной  культуры очень часто определяет сфера деятельности предприятия. К  примеру, финансовая среда в этом отношении более консервативна, строга, поведение сотрудников подчинено  определенным правилам, а стиль общения  — формальный. А например, в торговле принятые правила поведения уже более самобытны, демократичны, допускают больше вариаций: здесь обычно приветствуют общительность и коммуникабельность.  

Корпоративная культура состоит  из идей, основополагающих ценностей  и взглядов, разделяемых всеми  членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и  стиль общения с клиентами  и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации  и многое другое. Вот почему набор  таких внешних признаков, как  униформа, традиции и совместные вечеринки  в офисе, нельзя рассматривать как  основополагающую базу, на которой  строится корпоративная культура.

        

 

 

 

1. Формирование корпоративной культуры

Культура представляет собой большую область явлений  материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные  нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с  момента образования организации  и разделяются большинством сотрудников.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического  развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными  на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду  и проявляется, прежде всего, и главным  образом в организационном поведении  работников. Сюда следует отнести  устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных  связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям  в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном  поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными  ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации  в целом.

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и  организационная культура на предприятии  формируется на основе признанных ценностей  и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Как уже отмечалось выше, корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и  внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут  быть лишь некоторые структуры и  механизмы связей, отражаемые в организационных  проектах. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. – все это  накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная  культура не внедряется, прививается  и формируется посредством множества  организационно-управленческих мер  и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

Постоянное совершенствование  организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

Управление интересами или, точнее, управление организационным  поведением через интересы;

Применение на всех уровнях  управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

Формирование идеологии  мышления, способствующей более быстрой  и легкой адаптации к нововведениям;

Целенаправленная работа с персоналом, включающая:

Подбор и расстановку  кадров с учетом требований организационной  культуры и данного предприятия;

Профессиональную и  психологическую адаптацию молодых  и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

Непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала  применительно к задачам организации  и требованиям организационной  культуры;

Воспитание персонала  в духе определенных традиций организации  и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление  имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Классическое представление  о корпоративной культуре состоит  в том, что это менеджерский инструмент улучшения экономических показателей  и социализации членов организации  к управленческим ценностям. Предприятия  в большинстве случаев придерживаются и развивают второе целевое направление. Менеджмент воспринимает корпоративную  культуру как идеологический инструмент социализации коллектива к ценностям  предприятия.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной  группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная  культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера  и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические  личности. Именно их привычки и правила  поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе  организации стоит сильный харизматический  лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого  «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования  элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную  культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать  все подразделения и отдельных  лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или  лицу, уважение старшинства и власти);

значение различных  руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация  людей);

роль женщин в управлении и на других должностях;

критерии выбора на руководящие  и контролирующие должности;

организация работы и  дисциплина;

стиль руководства и  управления (авторитарный, консультативный  или стиль сотрудничества, использование  комитетов и целевых групп);

процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем  проводятся консультации);

распространение и обмен  информацией (сотрудники информированы  хорошо или плохо);

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность  контактов с высшим руководством);

характер социализации (кто общается с кем во время, и  после работы, особые условия, такие  как отдельная столовая и др.);

пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или  идти на компромисс, участие высшего  руководства);

оценка эффективности  работы (тайная или открытая, кем  осуществляется, как используются результаты);

отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

 

2. Структура (уровни) корпоративной культуры.

       Организационная  культура, будучи сложным явлением, может рассматриваться как многоуровневое образование. Так, Э. Шайн предложил выделять три уровня организационной культуры:

1. поверхностный («символический») уровень, включающий видимые внешние факты, которые человек может воспринимать посредством своих органов чувств. К явлениям поверхностного уровня относятся: применяемые в организации технологии, особенности использования пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемое поведение сотрудников;
2. более глубокий – подповерхностный – уровень организационной культуры, затрагивающий более сложные для восприятия и познания аспекты. На этом уровне представлены ценности и верования, разделяемые членами организации, отражающиеся в различных символах;
3. глубинный уровень организационной культуры, практически недоступный восприятию стороннего наблюдателя. Включает базовые предположения о нормах, ценностях, целях и предназначении организации, которые зачастую трудно осознать и сформулировать даже самим членам организации. Такими подсознательно и бездоказательно принимаемыми аспектами организационной культуры являются предположения по поводу отношения с природой, отношения к человеку как социальной ценности, отношения к работе. Эти имплицитные и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, формируют их лояльность и приверженность, предопределяют особенности протекания организационных процессов. 

         Кроме того, в организациях можно  выделить доминирующую (общеорганизационную) и частные субкультуры, которые возникают и развиваются в отдельных подразделениях крупных организаций и отражают предположения, верования, ожидания, нормы, ценности, образцы поведения, разделяемые и поддерживаемые сотрудниками этих подразделений.

       Субкультуры,  существующие в организации, могут  быть поддерживающими, нейтральными и оппозиционными относительно доминирующей (общеорганизационной) культуры.

        Поддерживающая субкультура характеризуется соответствием ключевых аспектов своего содержания основным чертам доминирующей культуры. Возникновение и развитие в организации ряда поддерживающих субкультур может считаться полезным для организации, поскольку способствует обогащению ее доминирующей культуры и делает организацию более гибкой и динамичной.

       Нейтральная субкультура включает в себя компоненты, хотя и малоспособствующие укреплению общей культуры, но и не угрожающие ее существованию.

       Оппозиционные субкультуры враждебны, конфликтны по отношению к доминирующей. Чем большее число сотрудников организации разделяют нормы и ценности оппозиционной субкультуры и чем больше таких культур существует, тем в большей опасности находится организация.