Конфликты в организации

    При любом исходе последствия конфликта  оказывают определённое влияние  на организацию и её персонал. В  этом воздействии, как в фокусе, проявляются  функции и значение конфликта, его  высокая целесообразность или, напротив, крайняя нецелесообразность. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий. 

1.2. Основные причины конфликтов в организациях

    Перечислить все вероятные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д. [25, с.121-143].

    Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

    Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

    Различия  в целях. Возможность  конфликта  увеличивается  по  мере того, как

организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

    Различия  в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определённой цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

    Различия  в манере поведения  и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения  конфликта. Иногда встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

    Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. 

    Таким образом, нами была изучена  природа  конфликта в организации. Мы  рассмотрели  понятия конфликта, определили его  сущность, выявили основные причины  возникновения конфликтных ситуаций, главные их функции, а также провели классификацию конфликтов по различным признакам.

    При этом конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и  помешать другой стороне сделать  то же самое. Классификация конфликтных ситуаций была проведена: 1) по источникам и причинам возникновения; 2) по коммуникативной направленности; 3) по составу конфликтующих сторон; 4) по функциональной значимости (т.е. восприятию результатов); 5) по формам и степени столкновения; 6) по масштабам и продолжительности; 7) по способу урегулирования. Выделяют следующие функции  конфликтов в организации,  которые  могут иметь  как  позитивную, так

и негативную направленность: интеграция персонала; активизация социальных связей; сигнализация об очагах напряжённости; инновация, содействие творческой инициативе; трансформация (преобразование) деловых отношений; информация об организации и её персонале; профилактика противоборств. Конфликты в организациях чаще всего происходят из-за совместно используемых ресурсов, взаимозависимости заданий, различий в ценностях и восприятиях, различий в целях, различий в стиле поведения, а также из-за плохих коммуникаций.

        Учитывая, что зарождение и протекание конфликтных ситуаций в организации довольно хорошо изучено, встаёт вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликта. И если возможно, какими методами. Это будет проанализировано во второй главе работы. 
 

               2. Механизм управления конфликтом

                 2.1. Предупреждение конфликтов

    Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов        [5, с.89-105].

    При выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений  не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения учёных и практиков всего мира в области современного менеджмента. Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производственного персонала. Главным богатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оцениваются как главный показатель её прогресса.

    Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный  менеджмент выработал ряд главных  принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплочённость в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.

    Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10 – 15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя,   включать  модернизацию  производства,   обучение   работников,

обеспечение  постоянного  повышения  качества  продукции  или  услуг. Именно

способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признаётся сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависит стабильность организации, её возможность противостоять конфликтам. Причём этот принцип применим не только к хозяйственному, но к любому другому виду социального управления.

    Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, её рост.

    Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмент, выделившегося в последнее время в особый раздел теории управления. В соответствии с этим принципом в фирмах создаётся климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта. Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов развития бизнеса.

    Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является всё же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия.

    Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой   тенденции   к   усложнению  производственных  и иных социальных структур.  Эта  тенденция   ведёт  к  разбуханию   штатов  и  звеньев   управления,

каждое  из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

    Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Данный принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, даже если он прольёт при этом «ведро пота». Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются:

• редкое отсутствие на работе;
• способность работать без внешнего давления;
• качественное и своевременное выполнение работы;
• готовность оказать фирме дополнительные услуги;
• совершенствование своей работы;
• хорошая работа при отсутствии шефа;
• стремление предотвратить конфликт;
• вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.

    И наконец, принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своём содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления.

    Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли ещё древние римляне, и может дать временный успех, но как о том свидетельствовал их же опыт,  она,  в   конце   концов,  всё  же   приводит   тех,  кто  ею  руководствуется, к печальному результату. Современные     менеджеры     делают     главную     ставку   на    развитие    линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

    Именно  на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном уровнях, но и на морально-этическом уровне.

    Не  следует  упускать и такой важный метод предупреждения конфликтов, как  использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Таким образом, разрабатываются и применяются монетарные и немонетарные побудительные системы.

    К монетарным можно отнести следующие  побудительные системы:

•   организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
•   премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
•   систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определённого законодательством (оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников, льготное кредитование на целевые нужды персонала);
•   бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.