Коммуникативная компетенция руководителей организации

 
Коммуникативная компетенция руководителя

«…А где найти мне такого 
Служителя не слишком дорогого?» 
А. С. Пушкин

 
Сегодня к руководителю, несмотря на кадровый голод, предъявляются достаточно высокие требования. Эффективность  управления процессами и людьми в  ситуации большого информационного  насыщения, постоянно изменяющихся условий и быстро растущих оборотов зависит от образования и образованности менеджера, стремления к развитию и  обучению, личностных качеств и способностей, уровня зрелости и ответственности  и хорошо развитого набора профессиональных управленческих компетенций. 
 
В разных политических условиях, на разных этапах социально-экономического развития, в разных сферах бизнеса требования, выдвигаемые к знаниям и умениям руководителя, будут различными, а следовательно, будет разным и набор компетенций. Он будет меняться в зависимости от среды, внешних условий, стратегических и тактических задач компании. 
Говоря о современном менеджере без учета отраслевых особенностей бизнеса и претензии на единственность предлагаемой модели, можно выделить ряд управленческих задач, присутствующих как на уровне стратегического, так и оперативного управления:

• управление задачами;
• управление ресурсами;
• управление людьми;
• управление информацией;
• управление качеством;
• управление проектами;
• управление изменениями.

Опираясь на эту  модель, обозначим ключевые компетенции  современного менеджера.

• Понимание особенностей бизнеса и системный взгляд на него.
• Лидерство, включающее в себя осознанную и ответственную «Я»-позицию, умение видеть будущее и побуждать других идти за ним.
• Коммуникативная компетенция, умение взаимодействовать с разными людьми, что называется, «перемешаться по уровням». 
• Способность к саморазвитию и самообучению. 
• Креативность, умение видеть и преодолевать ограничения и находить нестандартные пути решения стоящих задач.
• Гибкость и готовность к постоянным изменениям плюс умение инициировать эти изменения и управлять ими.
• Эмоциональная компетентность, состоящая в умении осознавать свои чувства и эмоции, понимать их причину и управлять своим эмоциональным состоянием, в эмпатии по отношению к другим людям и умении влиять на их эмоциональное состояние.
• Умение видеть возможности и ресурсы сотрудников, уметь их взращивать и развивать.
• Толерантность к неопределенности и умение принимать решения в ситуациях недостатка информации и временных ресурсов.
• Умение работать с информацией, отбирать и синтезировать ее в соответствии с приоритетами.
• Умение предлагать комплексные решения с учетом интересов всех сторон.
• Предпринимательское мышление, сфокусированное на умении видеть возможности и сосредотачивать ресурсы в нужное время в нужном месте.

Конечно, этот список можно продолжить, уточнить, формализовать  в зависимости от компании, ее стратегии  продвижения и развития, корпоративной  культуры и уровня менеджера в  управленческой иерархии.

Компетентность – то, что человек умеет, знает.  
Компетенция – круг прав и полномочий, в рамках которых человек должен уметь и знать то, что требуется. То есть понятие компетенции включает в себя понятие компетентности, но не тождественно ему. Можно сказать, что в границах компетенции нужно обладать компетентностью.

 
К тому же эта модель выглядит красиво  и кажется идеальной, но она становится реально осуществимой, если мы вспомним о том, что у каждого человека есть сильные и слабые стороны. И  если мы говорим о подборе специалиста-управленца, то предполагаем, что он должен быть уже компетентен в каких-то областях, и в достаточно высокой степени, а какие-то компетенции потребуют развития или формирования. 
 
Занимаясь подготовкой кадрового резерва в компании, мы можем также пойти по пути определения недостаточно развитых компетенций и составить индивидуальный план развития сотрудника, опираясь на идею подтягивания слабых функций и выравнивания профиля. А можем предложить сотруднику развивать свои сильные компетенции, предполагая возможность делегирования задач, лежащих в области недостаточно развитых компетенций, подчиненным. 
 
Например, руководитель знает, что он недостаточно хорошо и быстро умеет работать с информацией. Тогда он может делегировать часть задач, лежащих в области этой компетенции, например, своему секретарю и регулярно получать от него готовую информационную выборку по той или иной теме, что называется, «сухой остаток», с которым он и будет дальше работать. 
 
Но есть такие вещи, которые делегировать просто невозможно, потому что эти компетенции являются основой управленческой деятельности, входят в «первую десятку». Вы можете себе представить делегированное лидерство, саморазвитие, эмоциональную или коммуникативную компетенции? 
 
И тогда приходит мысль об обреченности современного менеджера, обреченности на постоянное развитие и обучение. Лучшее, конечно, враг хорошего, но движение возможно только при отсутствии покоя. А уверенность в том, что вы уже всего достигли, может стать точкой покоя, после которой карьерная лестница может превратиться в эскалатор, движущийся вниз.

«Все меня настырно учат – от зари и до зари:  
«Это – мама… Это – туча… Это – ложка… Повтори!..» 
Ну а я в ответ молчу. Или – изредка – мычу. 
Говорить я не у-ме-ю, а не то что – не хочу…» 
Р. И. Рождественский

 
В 1982 г. была впервые опубликована, а  затем в 1999 г. переиздана с новыми комментариями статья Джона Коттера, ныне профессора в отставке Гарвардской бизнес-школы, известного своими исследованиями в области лидерства и управления изменениями, «Что же на самом деле делают эффективные генеральные менеджеры?».  
 
В статье были проанализированы результаты хронометрических описаний рабочих дней менеджеров девяти корпораций. В результате выяснилось, что от 70 до 90 % своего рабочего времени эти менеджеры уделяли общению. Если говорить о том, из чего состояло это деловое общение, то его можно описать как цепь не связанных между собой «малых разговоров», блиц-сессий из вопросов и ответов, десятиминутных деловых обсуждений, шуток и попыток влияния.

Нет ничего невозможного для человека с интеллектом, но через любой  искусно отточенный навык всегда проступает отношение, и если они  не находятся во взаимодополняющей  связке, то все, что вы будете делать, не будет конгруэнтным и партнером  будет восприниматься как манипуляция.

 
Если использовать метод фотографии рабочего дня и посмотреть на общую  картину деятельности современного российского руководителя, то можно  выделить примерно следующие виды активности:

• работа с документами;
• написание и чтение e-mail;
• поездки;
• встречи и переговоры;
• телефонные разговоры;
• запланированные совещания;
• работа с информацией;
• думание;
• «малые разговоры» и беседы с подчиненными;
• незапланированные встречи и совещания.

К списку могут быть добавлены какие-то специфические  виды деятельности. Разница в процентном соотношении временных затрат на ту или иную деятельность у разных руководителей может быть различной, но это не изменит картину в  целом.  
 
Внимательно рассмотрев этот список, можно сказать, что основной составляющей деятельности руководителя является общение устное или письменное, и тогда ключевой компетенцией, необходимой для эффективной деятельности современного менеджера, мы назовем коммуникативную компетенцию. Не говоря уже о том, что для постановки задач, делегирования, мотивирования, подачи и получения обратной связи и контроля необходимо владеть навыками конструктивного общения и эффективного делового взаимодействия. 
 
Коммуникативная компетенция руководителя включает в себя все необходимые знания, умения и навыки, для того чтобы вести деловую переписку и переговоры, выполнять представительские функции, как в большом, так и в малом кругу, общаться со своими подчиненными, вышестоящими руководителями и коллегами, разрешать напряженные и конфликтные ситуации. 
 
При этом важно помнить, что коммуникация включает в себя и общение, и взаимодействие. Общение больше направлено на создание атмосферы, формирование отношений, неформального влияния, а взаимодействие предполагает не только обмен эмоциями и информацией, но и определенную деятельность, приводящую к необходимому результату (см. Структуру коммуникации).

 
Хорошо если руководитель использует эти формы по назначению, сохраняя способность видеть конечный результат. Иначе, уделяя слишком большое внимание общению и созданию благоприятной  атмосферы в коллективе, менеджер рискует вступить в «неуставные  отношения» с коллективом или  отдельными сотрудниками или создать  в организации некоторую «тусовку»  по интересам. 
 
Если строить все коммуникации по принципам взаимодействия, исключая общение, то можно уйти в другую крайность, когда сотрудники работают как функциональные единицы, ничего не зная друг о друге; информация от руководителя поступает только та, которая касается непосредственной деятельности сотрудников и нужна для осуществления дальнейших действий, жесткий хронометраж, и все подчинено принципам результативности. Знаю по опыту, что и в такой организации люди находят возможность уживаться и приспосабливаться, а кому-то это просто подходит, но атмосфера очень тяжелая и безрадостная, и, как в «Служебном романе», полна слухов, сплетен, нечестности и избегания ответственности. 
 
Так что, помня народную мудрость и используя ее в коучинговом варианте, «рыба ищет, где глубже, а человек – как лучше», руководителю нужно учиться соблюдать коммуникативный баланс.

И сотрудники, и организация в  целом будут настолько коммуникативно-компетентны, насколько руководитель понимает ценность коммуникаций и насколько он сам  компетентен в этой области.

 
Коммуникативные способности есть у всех людей, а первичными коммуникативными навыками мы в той или иной степени  обладаем с детства. Но природа деятельности современного менеджера требует  от него развитой коммуникативной компетентности, которая включает в себя свободное владение всей совокупностью навыков и умений, необходимых для эффективного вербального и невербального общения и взаимодействия, включая в себя ситуативную адаптивность (см. Схему коммуникативной компетентности). 
 
Для достижения почетного звания Великого коммуникатора руководителю желательно развить в себе следующие умения.

• Умение легко вступать в контакт и удерживать его.
• Умение воспринимать и производить коммуникативные сигналы (вербальные, невербальные, паралингвистические).
• Умение воспринимать сигналы, которые партнер предпочел бы скрыть.
• Умение задавать вопросы и стимулировать партнера к прояснению его позиций, предложений.
• Владение навыком активного слушания (умение слышать и понимать, что имеет в виду партнер).
• Владение навыком обратной связи, чтобы передать партнеру, что его услышали и поняли правильно.
• Языковая гибкость, т. е. умение понимать смысловой и контекстный ряд речи разных людей и умение говорить доступно и понятно на языках других.
• Сбалансированный объем речи (когда человек слишком мало или слишком много говорит, это означает, что навык развит недостаточно).
• Умение подобрать тему для беседы и подходящую для нее интонацию и стилистику (умение вести «малые разговоры»).
• Умение использовать в речи образы, метафоры, сравнения.
• Умение вести дискуссию и диалог.
• Умение выравнивать эмоциональное напряжение, как свое, так и партнера.
• Владение навыками аргументации и убеждения, необходимыми для того, чтобы не ломать людей и не прибегать к административному ресурсу.

Для полноты картины  хочется добавить к этому списку еще широкую эрудированность, хорошее  чувство юмора и принципиальную расположенность к людям и  контактам. Известно, что нет ничего невозможного для человека с интеллектом, но через любой искусно отточенный навык всегда проступает отношение, и если они не находятся во взаимодополняющей  связке, то все, что вы будете делать, не будет конгруэнтным и партнером  будет восприниматься как манипуляция. 

«Нам не дано предугадать,  
Как наше слово отзовется…» 
Ф. И. Тютчев

 
Безусловно, увидев такой серьезный  список, не каждый человек будет  способен ринуться в бой по освоению предлагаемых земель, всегда есть дела и поважнее, и, чаще всего, все и  так работает неплохо, и лучше  не трогать, пока работает. 
 
С другой стороны, есть примеры руководителей высшего звена, которые используют в работе совершенно иные коммуникативные навыки: директивность и агрессивность, единый для всех мотивационный язык русской ненормативной лексики. Или создают в организации жесткую внутреннюю конкуренцию и поддерживают конфликтность в людях, полагаясь на то, что выживет сильнейший, и таким образом формируют кадровый резерв. При этом они могут быть вполне адекватны своей бизнес-среде и, соответственно, коммуникативным задачам. 

Руководитель в организации  является не только носителем культуры, но и ролевой моделью поведения, которую сознательно или неосознанно  копируют подчиненные.

 
Каждый сам волен выбирать ту компанию, в которой он хочет работать, и тот стиль управления и взаимодействия, который считает наиболее подходящим и развивающим для себя.  
 
Выход России на мировые рынки и глобализация бизнеса, приход иностранных компаний в нашу страну и направленность крупных отечественных компаний за рубеж – это первые шаги к созданию единого бизнес-пространства и цивилизованного рынка, в котором сформируются свои традиции в коммуникациях и, скорее всего, отнюдь не варварской направленности. Требования к качеству взаимодействия, безусловно, возрастут, и чтобы оказаться в этом прекрасном будущем со щитом, а не на щите, стоит закладывать фундамент будущих изменений уже сегодня.

 
Этим летом я путешествовала по Алтаю и побывала в национальном биологическом заповеднике Чуя-Оозы, находящемся в долине реки Чуя. Одной из достопримечательностей заповедника являются петроглифы. Экскурсовод-этнограф рассказала нам о поселении древних людей, когда-то расположенном в этом месте, об их быте и верованиях и легенду их исчезновения. По легенде, причина исчезновения лежит в отсутствии коммуникации между людьми в данном племени. Якобы их речевой аппарат был совершенно не приспособлен для воспроизведения каких-либо звуков. Язык жестов, видимо, они то же не использовали, или он оказался неэффективным в ситуациях угрозы для жизни. Легендарный итог – тупиковая ветвь, исчезновение и память в виде выдолбленных в камне сцен рождения, охоты и смерти. 
 
Для жизни и развития организации важны и необходимы коммуникации как внешние, так и внутренние. Внутри организации должны быть отлажены как вертикальные, так и горизонтальные каналы передачи информации и коммуникативные навыки в межличностном взаимодействии. Руководитель в организации является не только носителем культуры, но и ролевой моделью поведения, которую сознательно или неосознанно копируют подчиненные. Как говорится, он задает тон. И сотрудники, и организация в целом будут настолько коммуникативно-компетентны, насколько руководитель понимает ценность коммуникаций и насколько он сам компетентен в этой области.