Команда, типология команд

4.Критерии эффективно работающей команды

      Критерии эффективно работающей команды можно сформулировать в семи пунктах.

      1. Управленческая команда легко собирается вместе.Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

      2. Члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития.Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом. Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

Целесообразно в такой ситуации предложить каждому  члену команды высказаться на тему «Кому из членов команды я  доверяю меньше всех, кому больше всех и почему» (1-2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой  информацией. 
 

3. Каждый член команды  имеет личную заинтересованность  в достижении командных  целей.

Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность  во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться  на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте» (по 1-2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать). Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя (1-2 минуты). 

    4. Информация внутри команды передается без затруднений и искажений.

Этот  критерий отражает доверие членов команды  друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности  опасно, так как может произойти  «перехват» управления.

     5. Единая система ценностей и единство правил внутри команды.

Каждый  человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными.

     6. Единый лидер, признанный командой.

Формальное  и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу вкоманде, которое управляет активностью  остальных членов команды. Лидер  должен творчески расти с опережением  других членов команды, а не тормозить  их развитие. Иногда необходимо дать возможность  всем членам команды высказаться  на темы «Что вы ожидаете от лидера команды» и «В чем лидер оправдывает  или не оправдывает ваши ожидания» (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать  все заявления. Это снимает напряженность  и дает почву для конструктивного  общения.

      7. Четко определенная сфера ответственности каждого члена команды, строгое разделение функциональных обязанностей. Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вкладав процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать вместе с командой графическую модель фактического распределения ответственности в команде («как есть») с указанием вариантов «перехвата» управления и ухода от ответственности каждого ее члена. Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем графически представить командное взаимодействие с позиций сфер личной ответственности. Здесь нельзя проявлять жалость и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи-то действия как позитивные или негативные. Затем следует проанализировать проблемы и построить новую модель («как должно быть»), перераспределив ответственность между членами команды. Эта методика, несмотря на свою жесткость, гуманна по сути, позволяет избавиться от самообмана и устаревших иллюзий.⁸ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

  Как  и в спорте, командная работа чрезвычайно важна для конкурирования на сегодняшней глобальной арене, где индивидуальное мастерство не столь важно, как высокий уровень коллективной работы. 

Эффективное решение сложных задач требует  совместных усилий. Нет такого человека, который бы превосходно справлялся со всеми аспектами деятельности, направленной на достижение цели. Лидеру приходится искать и получать поддержку  на разных уровнях, от различных подразделений  внутри организации. 

      Команды формируются по необходимости или из соображений удобства. Необходимость - это достижение какой-либо цели, а удобство - это объединение людей с дополняющими друг друга навыками в одну группу. 

    Чтобы достичь желаемых результатов, лидер должен подбирать в команду людей с дополняющими друг друга навыками. Благополучие компании зависит от способности команд реализовывать свою миссию и концепцию. Как правило, сотрудник в любом случае является частью той или иной команды. 

 Работая в команде, люди не только обеспечивают выполнение поставленных командных задач, но и добиваются личных целей. Это беспроигрышная ситуация, как для человека, так и для команды и компании в целом. 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников и литературы

1.Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие.– М.: Финансы и статистика, 2003.– 224 с.: ил.

2.Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д. Команда на рынке: стратегия и методы (руководство для эффективных команд).– СПб.: Речь, 2003.– 144 с.

3.Максвелл Д. Шеф и его команда.– СПб., 2000.– 193 с

4.Название  сайта URL: www.dist-cons.ru/modules/ (дата обращения: 5.09.2011)

5.Название  сайта URL: www.hrm.ru ( дата обращения: 5.09.2011)