Эффективность управленческого решения

Эффективность управленческого решения 

      Особое  значение имеет проблема эффективности  принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в  том случае, если оно эффективно.

      Эффективность решения зависит от целого ряда объективных  и субъективных факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них:

1) качество  решения, которое в свою очередь  связано с выбором наилучшей  альтернативы из тех, что предлагает  проблемная ситуация, а также  с учетом возможностей исполнителей  решения;

2) степень  принятия этого решения людьми.

      Таким образом, эффективность решения  может быть представлена формулой            

                                                      ЭР = К х П,

где ЭР - эффективность решения; К - фактор качества решения; П - фактор принятия решения.

      Если  один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения снижается.

      Высокая степень фактора качества будет  обеспечиваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым  к управленческим решениям: целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей; иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям; обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности; адресность: решения должны быть ориентированны в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени; обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения; директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.

      В современных сложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требует высокой степени  принятия их людьми.

      С большой вероятностью спрогнозировать  эффективность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные - принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса

      Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное (высокое «К»). Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

      Принцип единогласия предусматривает безоговорочную поддержку выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп. Для организации единогласие - довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

      Принцип большинства вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

      Нельзя  сказать, что использование этого  принципа обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые, прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

      Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видения решаемых проблем. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

      Консенсус - это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги».

      Метод «ринги». Термин «ринги» в «Большом японско-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из ряда этапов.

      Первый  этап - руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: «Начать выпуск принципиально нового двигателя».

      Второй  этап - передача проблемы «вниз» - в секцию, где организуется работа над проектом.

      Третий  этап - «нэмаваси», буквально «обрубание корней», т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам  готовящегося проекта. В сущности это  «сглаживание углов», т.е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек  зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, отрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.

      Четвертый этап - проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

      Пятый этап - доработка документа, который называется «рингисе», визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.

      В Японии процедуру «ринги» относят  к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя в японской печати можно  встретить критику в адрес процедуры за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисе» часто перегружает каналы информации, об отказе ее использования нет и речи. В обозримом будущем японцы от «ринги» не откажутся. Они считают, что «ринги» помогает им учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам, поэтому выбрасывать за борт какое-либо даже не очень значительное мнение - это слишком большая роскошь.

      Эффективное принятие решений - одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисциплина - теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработки управленческих решений.

      В настоящее время использование  современных технологий принятия управленческих решений жизненно важно для руководителя. В острой конкурентной борьбе выживают и добиваются успеха те организации, в которых руководство умеет принимать эффективные решения, используя дополнительные возможности, которые дают современные технологии принятия управленческих решений.

      Дадим представление о таких методах, как моделирование процесса принятия решений и экспериментирование.

      В практике управления широко используются модели процесса принятия решений. Моделирование  собственно процесса принятия решений  позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок результатов принимаемых решений. При этом роль качественного (не количественного) анализа не принижается.

      Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его  на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

      Профессиональное  использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру  контролировать интуитивные соображения  при принятии решений, в частности  обеспечивать большую степень непротиворечивости и надежности принимаемых управленческих решений. Следует понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для упрощенного варианта ситуации принятия решения. Поэтому нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения.

      Решение, найденное с помощью моделирования  ситуации принятия решения, необходимо проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести коррективы либо уточнить соответствующим образом используемую модель.

      При принятии особо важных решений могут  использоваться несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения  с разных сторон.

      Окончательное решение принимается на основании  сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей  ситуации.

      На  завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения.

      При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей: ситуация принятия решения; время для принятия решения; ресурсы, необходимые для принятия решения; ресурсы, которыми располагает организация; система управляемых факторов; система неуправляемых факторов; система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами; альтернативные варианты решений; система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

      Важно, чтобы используемая в процессе принятия управленческого решения модель была адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна: соответствовать структуре и свойствам объекта управления; особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей; соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи.

      Модели  процесса управления различаются между  собой. Но никакая модель не может  учесть абсолютно все факторы. Однако профессионально разработанная  модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

      Все большее признание среди менеджеров получает такой метод, как экспериментирование. У нас в России проводятся экономические  реформы, и многие управленческие нововведения требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно обоснованных нововведений, которые будут полезны для решения целей и задач организации. Ценность управленческого экспериментирования состоит не только в его практической направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических положений, т.е. позволяет комплексно подойти к  исследованию проблем теории и практики управления.

      Эксперимент (от лат. experimentum - проба, опыт) - один из основных методов научного пользования. Эксперимент предполагает активное вмешательство в ситуацию со стороны исследователя, который осуществляет планомерное изменение одного или нескольких факторов и регистрирует изменения в изучаемом объекте. С помощью эксперимента проверяют те или иные гипотезы, нововведения и изменения в системе управления предприятием. Управленческой наукой накоплен большой опыт проведения экспериментов. При проведении эксперимента необходимо обеспечить соблюдение следующих принципов: целенаправленность, означающая, что эксперимент проводиться ради определенной цели. Эта цель должна быть научно обоснована и конкретно сформулирована. Иначе непонятно, для чего проводится эксперимент; «чистота» эксперимента, т. е. эксперимент должен ставиться таким образом, чтобы нейтрализовалось влияние условий и факторов, искажающих его ход и результаты; четкое установление зоны эксперимента (его границ). Исследователь должен четко представлять место проведения эксперимента, его временные рамки, количество и состав участников.

      Эксперимент по управленческим нововведениям должен иметь следующие виды обеспечения: научное и методологическое обеспечение, состоящее из обоснования необходимости проведения эксперимента, формулирования его целей, задач и содержания, разработки гипотез, идей, теоретических положений, требующих экспериментальной проверки, разработки принципов и условий проведения и т.д.; организационное обеспечение, предусматривающее необходимость выбора объектов экспериментирования и контроля, разработки инструктивных материалов по порядку проведения эксперимента, его срокам, процедурам, участникам, распределению ответственности между ними и т.д.; методическое обеспечение, т.е. разработку комплекса методических материалов по всем аспектам проводимого эксперимента в рамках этапов подготовки, проведения, анализа, оценки результатов, принятия решений; кадровое и социальное обеспечение, предусматривающее специальную подготовку кадров для участия в эксперименте и привлечение специалистов других профилей для обеспечения комплексности, а также проведение инструктивных и разъяснительных совещаний с участниками эксперимента; информационное и управленческое обеспечение, дающее ясное представление об объеме и содержании необходимой информации, о возможностях механизации и автоматизации информационных процедур, а также о процессе управления экспериментом; экономическое обеспечение, в состав которого входит определение условий финансирования и необходимых ресурсов по видам, а также разработка вопросов стимулирования участников эксперимента.