Формальное и неформальное лидерство

 Сравнивая группы с  высокой и с низкой производительностью  труда в различных организациях  можно сказать, что разницу  в производительности объясняет  стиль лидерства. Оказалось, что   стиль управления, сосредоточенный  на человеке, из-за характера ситуации  часто не  способствовал повышению  производительности труда и не  всегда являлся оптимальным поведением  руководителя. Аналогично континууму  по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой – сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рис. 4.

 

Рис. 4

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Руководитель, сосредоточенный  на работе, также известный как  руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим  принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли  квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска  продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда  путем совершенствования человеческих отношений:  делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально  участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает  для подразделения высокий уровень  производительности труда. Он активно  считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

 

 

Рис. 5 Сравнение эффективности различных стилей управления

 

Четыре  системы  Лайкерта.

Как продолжение своих  исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (таблица 2).

Таблица 2

№	Стиль руководства	Характеристика  стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены  в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают  определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют  полное доверие к подчиненным, выслушивают  их мнения, привлекают ко всем видам  деятельности, относятся к подчиненным  как к равным.

 

Позднее было установлено, что  каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

Руководители, относящиеся  к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа. 

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений. Мотивация создается  вознаграждением и в некоторых  случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и  некоторая степень доверия между  руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются  подчиненными.

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Несколько различий в подходе  к определению оптимального способа  достижения эффективности организации.

Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории «Х» сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что:

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.
2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.

Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предложениям в рамках теории «У» сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля  руководства считают, что:

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.
2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более вех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников .

Те, кто считает, что демократичный, или ориентированный на человека, стиль всегда предпочтительнее, чем  авторитарный, исходят из того, что  между удовлетворенностью и производительностью  существуют причинные отношения. Они  рассуждают так:

Стиль руководства                   Влияет                      Влияет на  качество работы

                                    на удовлетворенность           организации  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Формальные и неформальные лидеры

Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. 
          По способу утверждения (установления) лидерства в группах и организациях различают лидеров формальных и неформальных.                 Формальным лидером называют руководителя, "назначенного сверху" и управляющего людьми согласно действующим постановлениям и инструкциям.  Неформальное лидерство - то, которое сложилось естественно, как бы само собой, в процессе личных взаимоотношений людей, на основе их доверия и симпатий к своему "избраннику". В случае формального лидерства влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
• достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
• уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. 

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;
• способность к коммуникациям;
• доверие сотрудников;
• гибкость при принятии решений.

 Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Качества лидера

  Лидером считают человека, обладающего наибольшим авторитетом и признанием в своей группе, способного вести за собой других людей. Лидера не назначают, он выдвигается сам благодаря своим личным качествам.     

Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор  достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от людей, которые не становились лидерами. В начале XX века американский социолог Э. Богардус перечислил десятки качеств, которыми должен обладать лидер, — чувство юмора, такт, умение предвидеть, способность привлекать к себе внимание, умение нравиться людям, готовность брать на себя ответственность. Он считал, что лидером человека делают прежде всего такие качества, как ум, энергия, характер.  Его соотечественник Р. Стогдилл в 1948 году, обобщив данные многих исследований, назвал уже 124 черты лидерства. Он пытался доказать, что лидер должен обладать большим интеллектом, чем окружающие его люди. Однако ему возразили: мол, в бизнесе превосходящий других ум — вовсе не обязательный фактор успеха. Немалую роль играют другие черты, например целеустремленность. Не только культуры и исторические эпохи, но и социальные классы, слои, группы, общности требуют лидеров, обладающих различными качествами. Одни качества необходимы капитану футбольной команды, другие — руководителю научного коллектива, третьи — партийному лидеру. Немаловажное значение имеют физические качества, к которым относят рост человека, его вес, сложение или фигуру, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права стать в ней лидером. История свидетельствует, что люди маленького роста вырастали до очень больших исторических размеров, то  есть становились очень влиятельными фигурами мировой истории, как, например, Наполеон.

Список черт, необходимых  лидеру, постоянно расширялся, но правильного  объяснения этому феномену так и  не находилось. Некоторые до сих  пор думают, что лидерство —  это качество, которое или есть от рождения, или его нет вообще. Это ложная теория, поскольку искусству  быть лидером можно научиться. Секреты  мастерства заново открывает каждое поколение, но сами по себе они просты. Изучая их, человек  не станет Цезарем  или Наполеоном, но научится эффективно действовать, а в большинстве  случаев этого достаточно. Согласно английскому писателю С. Норткоту Паркинсону, существуют шесть основных элементов лидерства, которые можно приобрести или развить в себе учебой и практикой.