Анализ производственного конфликта

Цель– показать возникающий конфликт между  ролью владельца предприятия  и ролью управляющего при совмещении этих ролей в одном лице на определенном этапе развития предприятия.

Проблема  – длительные и негативные эмоции владельца, связанные с его неудовлетворенностью темпами развития предприятия (отсутствие развития, либо отрицательный рост).

Большинство российский предприятий, персонал которых составляет 100-150 человек, как правило, не имеют в своем составе профессионального управляющего по персоналу. На развивающемся рынке труда не существует точного ответа на вопрос: «Кто такой «Менеджер по персоналу»?», в отличии от квалификации бухгалтер, менеджер по продажам или логистик.

В связи  с отсутствием менеджера по персоналу, мотивация персонала строится его  непосредственным руководителем интуитивно. Вопрос «Сколько платить работнику?»  воспринимается владельцем в большинстве случаев обостренно (эмоционально). Следовательно, задача мотивирования решается пристрастно (с высокой долей субъективности). Работник также пристрастно относится к личной оплате труда, что, в свою очередь создает поле для позиционной борьбы между работником и владельцем. Формальная власть всегда принадлежит владельцу предприятия. Сила эмоционального напряжения в конфликте с руководителем со временем превышает напряжение, возникающее при смене работы, и у работника падает лояльность к предприятию.

Примем  как аксиому утверждение, что  «хороший менеджер обычно принимает  правильное решение». Оказавшись в  одной и той же ситуации, владелец и менеджер примут одинаковое решение. Но движущие силы при принятии решения  у владельца и менеджера будут различны.

Главным приоритетом в деятельности менеджера  является его собственная квалификация, поскольку каждой управленческое решение  становится подтверждением ценности менеджера  на рынке труда и, как следствие, способствует стабильности его доходов.

Владельца, в свою очередь, интересует развитие (сохранение) его собственности и, следовательно, его решения основываются, главным образом, на этом критерии.

Соответственно, различаются и механизмы принятия решения, контроль его качества и  при необходимости способы коррекции.

Как менеджер, так и владелец при принятии решения проходят одинаковые этапы:

- осознание задачи,

- оценка имеющихся  ресурсов,

- конструирование  и проверка решения,

- выполнение  решения.

В процессе принятия решения у владельца  одновременно присутствуют тенденции занизить используемые ресурсы (сэкономить) и стремление получить больше, чем позволяет ситуация (получить максимум). Поэтому, он стремится действовать быстро, проходя второй и третий этапы интуитивно. Обнаружить ошибку при таком механизме возможно только при получении результата.

Менеджер  все вышеуказанные этапы стремится  выполнять осознанно. Это необходимо ему хотя бы для контроля собственной  квалификации. При ошибочном решении  такой подход позволяет менеджеру  быстро выделить ошибку и выполнить коррекцию решения. В случае, если аналогичная задача уже успешно решалась в прошлом, то процесс принятия решения может происходить на уровне моторных навыков, как это происходит, например, при вождении автомобиля.

Сложные многофакторные задачи имеют высокую степень риска и существенные временные ограничения. Для их решения необходимо использовать интуитивный способ принятия решения, как наиболее быстрый. Это связано с тем, что само осознание потребует таких затрат времени, что проблема перестает быть актуальной (упущена прибыль). Подобные задачи возникают при создании бизнеса или изменении стратегии предприятия. Функционирующий с нормальной скоростью бизнес с ними практически не сталкивается. В этом случае основная масса задач, требующих осознанного принятия решений, может быть достаточно легко формализована. Осознанное принятие решений позволяет контролировать ошибки возникающие, на этапе принятия и реализации решений, и быстро ввести необходимую коррекцию. Интуитивный же способ создания решения провоцирует накопление ошибок до момента получения результата, таким образом негативное влияние ошибок растет в геометрической прогрессии, что резко затрудняет определение приоритетов (не ясно, коррекция какой именно ошибки даст максимальный положительный эффект). Вследствие накопления ошибок в управлении предприятие теряет эффективность.

Можно отметить еще один негативный эффект использования квалификации владельца как предпринимателя  в ином для него качестве управленца (администратора) – это использование знаний и таланта предпринимателя для решения простых, поддающихся формализации задач. Подобная практика становится весьма расточительным для фирмы мероприятием, ведь ничем другим руководитель в это время не занимается. Например, это происходит когда мэр города или директор лично решает мелкую административную задачу, вроде покупки бытового холодильника для служащих (пример взят из личной практики).

Владелец предприятия принимает  решение, исходя из принципов сохранения или усовершенствования бизнеса, которым он владеет. Его решения всегда влекут за собой изменения стоимости предприятия в целом. Следовательно, если квалификация владельца предприятия используется для решений, которые принесут низкую доходность, а основная масса административных решений даже для самого высокого уровня именно такова, то квалификация используется неэффективно. Будучи одновременно и наемным работником, и собственником, владелец неосознанно использует конфликтные критерии при принятии решения, что приводит к конфликтному восприятию задачи его подчиненными

Предприятие, рассматриваемое нами в данном анализе: численность 100-170 человек и существовало 4-5 лет. Предприятие характеризовалось отсутствием сформулированной философии компании («миссии»), размытой стратегией и наличием, как правило, одного показателя функционирования бизнеса – «выкачивание» денег из оборота при отсутствии содержательных целей.

На первом этапе развития бизнеса  предприниматель (еще не владелец бизнеса  и не управляющий стабильным предприятием) не имеет возможности оценить свой труд. Каждое его действие может быть, и высокоценным и бесполезным в зависимости от будущей реализации проекта. На данном этапе предприниматель может и по-видимому должен вмешиваться в каждый элемент, связанный с улучшением бизнеса.

На втором этапе, когда бизнес пошел  в рост, владелец (уже не предприниматель, но еще не управляющий) резко снижает  свое прямое участие (активно нанимается персонал и делегируются полномочия) по инициативному совершенствованию предприятия и становится как бы «реагирующим на симптомы». Такая реакция является следствием удовлетворенности владельца самим фактом развития предприятия и отсутствием подобного предыдущего опыта. Возникающие в этот период задачи характеризуются новизной и требуют быстрого решения. Следовательно, большинство решений должно быть интуитивным, чтобы обеспечивать максимальную скорость. Таким образом, и на этом этапе нет возможности полностью делегировать полномочия менеджеру.

В этом случае рабочее время владельца и его квалификация используется эффективно, так как растет стоимость бизнеса.

На третьем этапе, когда бизнес устойчиво функционирует, количество поддающихся формализации административных задач резко возрастает. Владелец использует интуитивный способ принятия решений, так как продолжает ставить высокий требования к скорости принятия решений. Владелец не может снизить свои требования к скорости принятия решений, так как не может исключить влияние своей роли владельца на свою же роль генерального управляющего. Для эффективного тактического управления предприятием роль владельца должна быть полностью вынесена за рамки процесса управления. Это требование основано на предположении, что количество тактических решений на этом этапе развития бизнеса уже таково, что не оставляет владельцу физической возможности решать стратегические вопросы. Фактически, владелец должен становиться менеджером, что невозможно, поскольку владелец не может отказаться от своей собственной («забыть» про нее).

 

На этапе устойчивого функционирования бизнеса возрастает ценность наемного менеджера в связи с его объективными возможностями следующего характера:

менеджер, постоянно затрачивая усилия на повышение собственной квалификации, имеет в своем арсенале навык  определения ценности задачи,

менеджер, не являясь собственником  предприятия, не имеет пристрастного  отношения к предприятию и  объективнее оценивает задачу и  возможности ее решения,

Владелец же имеет два ограничения, мешающих ему принимать эффективные  тактические решения:

отсутствие формализованного навыка определения ценности задачи,

пристрастное отношение к предприятию (собственность) – каждая задача воспринимается с одинаковой ценностью, что проявляется  в завышении ценности рядовых  задач и принижении стратегических.

Менеджер, в свою очередь, также имеет ограничения при принятии решения:

влияние личности на объективность  решения (плохое настроение, например, может снизить эффективность, т.к. главная ценность – «квалификация» – измеряется не внутри предприятия, а на рынке труда),

отсутствие, или низкая эмоциональная вовлеченность (он не является собственником) может провоцировать снижение стандартов («И так сойдет»).

Ограничения менеджера могут быть компенсированы работой отдела персонала (тренинги, аттестация, индивидуальная система мотивации и планирования карьеры). Пристрастное отношение владельца к предприятию, как ограничение, компенсировано быть не может.

3. Описание конфликтной  ситуации.

Возникновение описанного выше конфликтного состояния можно диагностировать  уже на ранних этапах. Для распознавания симптомов самым простым, быстрым, но вместе с тем дорогим способом будет регулярное обследование предприятия в сотрудничестве с консультантом (организацией) по управлению. На рынке услуг появились российские организации, предлагающие управленческий аудит и консультации по управлению персоналом. Сотрудничество с иностранными консультационными организациями имеет два основных ограничения: высокая стоимость услуг и отсутствие аутентичности российским условиям. Конфликт владельца и управляющего уже имел место на ранних этапах развития рыночной экономики других стран, где эта проблема была решена (Совет акционеров для акционерных обществ) и передача исполнительной власти наемному менеджеру не является потрясением для владельца. Это процесс внедрен в массовое сознание и рассматривается как естественный. Тем не менее, отсутствие аутентичности иностранных консультантов относится преимущественно к конфликту «владелец-управляющий», и авторы не исключают эффективности сотрудничества с иностранными консультационными фирмами по другим направлениям.

Учитывая сезонность и скорость рассматриваемых процессов, отсутствует  необходимость проводить аудит  чаще одного раза в год.

Более сложным и длинным, хотя и  менее дорогим способом распознавания  симптомов является создание эффективного отдела персонала.

Сигналами для проведения первичного исследования состояния дел на предприятии (относительно описываемого конфликта) можно считать следующие симптомы:

Чувство раздражения у владельца  при упорстве подчиненных делать «по-своему»,

Чувство раздражения у владельца  при непонимании подчиненных,

Недовольство владельца, вызванное  самыми различными причинами, не может  быть компенсировано с приемлемой для  него скоростью,

Текучесть кадров на предприятии выше, чем средние показатели для данной группы, региона и т.п.,

Высокие расходы на вспомогательные  службы и управленческий персонал («раздувание» штатов – администрация, безопасность, бухгалтерия и т.п.).

 

4. Диагностика конфликта.  Рекомендации.

Для того чтобы нагляднее представить конфликтную ситуацию целесообразно применить метод картографии конфликта и на его основе дать некоторые практические рекомендации и оценить затраты на преодоление конфликта.

Выполненный анализ внутреннего конфликта  владельца, совмещающего управленческую должность, позволяет рекомендовать следующий вариант решения.

На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) естественным будет делегирование полномочий по решению всех тактических задач  квалифицированному менеджеру, например, исполнительному директору. Этот менеджер не должен

Выполненный анализ внутреннего конфликта  владельца, совмещающего управленческую должность, позволяет рекомендовать  следующий вариант решения.

На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) естественным будет делегирование полномочий по решению всех тактических задач квалифицированному менеджеру, например, исполнительному директору. Этот менеджер не должен  являться владельцем, но должен быть эффективно мотивирован посредством создания и поддержания системы положительных и отрицательных мотиваций труда, индивидуально подобранных к конкретной кандидатуре. Переход к такой форме управления предлагается на третьем-четвертом году существования предприятия.

Отстраняясь от исполнительской функции, владелец оставляет себе законодательную власть (контроль экономических показателей предприятия и стратегическое планирование) и представительскую функцию. Лояльность менеджера к предприятию и к его владельцу обеспечивается эффективно построенной системой мотивации. (материальных и нематериальных стимулов).