Принципы декомпозиции проекта

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Московский государственный  агроинженерный университет

имени В.П. Горячкина

 

 

 

Кафедра: «Управление и право в АПК»

Вариант 10

Реферат: «Принципы декомпозиции проекта»

 

 

 

 

Выполнила: студентка

51 группы ИЭФ

Мусаликина А.О.

Проверил:

д.т.н., профессор

Эйдис А.Л.

Москва,2012

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Основная часть…………………………………………………………………….4

Заключение……………………………………………………………………….16

Список литературы………………………………………………………………17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Практически всегда перед  принятием решения о запуске  проекта проводится экспертиза идеи и проекта, который на ней основан. Специалисты должны изучить и проанализировать идею (обычно  на это отводится небольшой срок) и:

- подтвердить или поправить все предположения, на которых базируется проект. На основании этих предположений будут делаться все дальнейшие построения.

- выявить и охарактеризовать все критические моменты в проекте. Специалисты должны указать, что не предусмотрено и к каким последствиям это может привести.

Завершиться процесс возникновения  и исследования идеи должен принятием решения о начале работы над проектом. Как минимум, это означает, что будет исполнен процесс планирования. Решение о начале работы может приниматься совместно заказчиком и исполнителем (в случае наличия конкретного заказчика) или управляющим комитетом компании (если продукт предназначен для широкого использования). Вопрос финансирования проекта (полного или частичного) может рассматриваться уже здесь, но чаще он принимается при завершении планирования.

 

 

 

 

 

 

Основная часть

Структура декомпозиции работ (WBS)

Структура декомпозиции работ  – WBS (Work Breakdown Structure) или СДР – это широко распространенный, сравнительно простой и проверенный на практике метод составления списка работ, который может послужить основой дальнейшего планирования.

Основные термины  и определения

Используемые в названии данного метода термины имеютследующие значения:

• Work (Работа) – непрерывное физическое или умственное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей или результатов; специфическая задача, обязанность, функция или задание, часто являющиеся частью фазы или другой, большей по объему работы; что-то,

производимое или выполняемое в результате усилия или применения навыков (квалификации).

• Breakdown (Декомпозиция) – разделение на части или категории, выделение простых составляющих.

• Structure (Структура) – фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию.

Эти определения означают, что структура декомпозиции работ

(WBS) имеет следующие характеристики:

• описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту;

• определяет весь объем  работ по проекту;

• формируется в виде иерархической структуры (проект декомпозируется на пакеты/субпакеты и т.д. вплоть до отдельных работ).

WBS является средством  для разделения всех работ  по проекту на

управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие достичь  уровня

детализации предоставляемой  информации, соответствующего

потребностям руководства  проекта в контроле. WBS позволяет определить работу по проекту с точки зрения жизненного цикла проекта.

WBS обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. При таком подходе проект определяется в терминах иерархически взаимосвязанных ориентированных на результат элементов (пакетов, или комплексов работ, сгруппированных по заданным основаниям/критериям). Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта. Предложенный подход декомпозиции работ формирует

необходимую основу для определения измеримых показателей (трудоемкости, стоимости), а также позволяет с высокой степенью достоверности говорить о том, что цели, связанные с данным пакетом

работ могут и будут  достигнуты. WBS является одним из основных инструментов (средств) в механизме управления проектом, с помощью которого измеряется степень (в абсолютной или относительной шкале) достижения результатов проекта, представляется информация на соответствующие уровни детализации, в формате и структуре, доступный и принятой теми, кто выполняет и контролирует работы.

С помощью WBS можно связать определенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Как только работы и область ответственности определяются, отдельные исполнители (включая субподрядчиков) назначаются ответственными за выполнение определенных элементов WBS в рамках назначенных бюджетов и определенных сроков выполнения.

Для проектов средней сложности  рекомендуется использовать до 6

уровней WBS: 3 верхние уровня для предоставления информации

уровня заказчика, 3 нижние уровня для детализации информации уровня

исполнителя. Глубина детализации  WBS зависит от размера и сложности проекта, поскольку должна обеспечивать четкую формализацию целей и результатов работы, которые необходимо выполнить. Каждый пакет работ включает весь объем работ, выполняемый основной организацией, ответственной за данный пакет работ, так же, как и организациями, с которыми заключены подрядные договора.

Подводя итог, констатируем, что WBS:

- определяет иерархию результатов;

- описывает весь объем работ, необходимый для достижения конечных целей или результатов проекта;

- разрабатывается путем деления результатов на поддающиеся учету и измеряемые элементы;

- является механизмом для объединения и оценки выполнения, выполнения проекта по объему работ и стоимости.

WBS – это способ описания  целей и задач проекта путем  его декомпозиции в терминах иерархически взаимосвязанных результатов и пакетов работ, выполнение которых необходимо для реализации проекта.

5.6.2. Необходимость использования  WBS

Стандарт PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

описывает WBS, как средство (инструмент) определения содержания

проекта. Он определяет управление содержанием проекта как «процесс,

направленный на гарантированное обеспечение того, что проект включает все необходимые работы, и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта». Основываясь на этом пределении, разработка WBS имеет две основные цели:

√ обеспечение планирования всех необходимых работ проекта;

√ обеспечение отсутствия ненужных (лишних) работ, работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют все необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся не целевым образом. Если WBS не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

Успешное управление проектом зависит от способностей руководителя проекта эффективно руководить командой проекта, определяя содержание работ проекта в терминах его результатов. С помощью WBS работы структурируются и непосредственно связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются.

Разработка структуры  декомпозиции работ

При разработке WBS необходимо принимать во внимание следующие основные правила.

- Результативность. Каждый элемент WBS должен обеспечивать достижение ощутимого результата.

- Агрегация. Каждый элемент WBS должен являться агрегатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.

- Логичность. Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование,

поставки, заключение договоров, производство). Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня WBS (проекта) до нижнего уровня должно быть логически

связана.

- Уникальность. Результаты пакетов работ должны быть уникальными и отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня. Они должны декомпозироваться до уровня детализации, обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей.

- Гибкость. Процесс разработки WBS должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий корректировать WBS, особенно когда объем работ по проекту может изменяться. Однако, для успешного управления проектом, необходимо тщательно обеспечить процесс контроля изменений для документирования и управления изменениями содержания проекта. При изменении содержания проекта WBS должна быть откорректирована.

- Согласованность. Каждый элемент WBS (пакет работ), представляющий собой объем работ субподрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с соответствующими элементами WBS подрядчика.

- Полнота. Все ожидаемые результаты проекта в явном виде должны быть включены в WBS.

- Отчетность. Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.) должны быть включены и определены соответствующие пакеты работ.

- Совместимость. Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.

 

При разработке WBS следует принимать во внимание определенные сложности этого метода и стараться избегать типичных ошибок. Некоторые сложности перечислены ниже.

− Нахождение баланса между задачами описания содержания проекта и требованиями к сбору фактической информации и отчетности. (Напомним, что основная функция WBS — это определение объема работ). WBS — это инструмент, позволяющий руководителю проекта декомпозировать проект до уровня, необходимого и достаточного для определения требований проекта. Чрезмерная детализация WBS требует излишнего уровня контроля и отчетности. Недостаточная детализация WBS ведет к потере управляемости проектом.

− Недостаточное внимание к разработке WBS и переход непосредственно к формированию плана-графика (диаграммы Ганта, расчету критического пути или сетевого графика). Это может привести к потере важных для проекта работ, и, следовательно, к задержкам проекта на поздних стадиях его реализации после выявления упущений.

− Разработка элементов WBS, учитывающих только стадии проекта, либо организационную структуру без учета промежуточных результатов проекта (объектов, продуктов, артефактов), может привести к перерасходу по проекту, поскольку при таком подходе трудно оценить плановые показатели и проконтролировать выполнение проекта.

− Упущение определения пакетов работ, описывающих начальные и завершающие элементы, такие как планирование, опытную эксплуатацию и сопровождение. В этом случае объем работ может быть оценен неверно.

− Назначение пакетов работ  с несколькими ответственными за создание тех или иных результатов (артефактов) — «у семи нянек дитя без глаза».

− Упущение вспомогательных результатов управления проектами, таких как управление процессами, услуги, информационное обеспечение и коммуникации, регламенты, обучение и инструментальное программное обеспечение.

 Определение приемлемого уровня детализации

Разработка WBS является итерационным процессом разбиения проекта на составные элементы с выделением последующих уровней до тех пор, пока не будет достигнут уровень, обеспечивающий необходимую и достаточную детализацию информации для эффективного управления. Ниже приведены вопросы для определения необходимости в дальнейшей детализации WBS. Если ответы на большинство пунктов в данном опросном листе являются положительными, необходима дальнейшая декомпозиция WBS.

Чем больше количество положительных ответов, тем более обоснованным является дальнейшая детализация WBS.

Опросный лист: нужно ли дальше детализировать WBS?

№ Вопрос Ответ

1. Есть ли необходимость в повышении точности оценки стоимости и длительности по пакету работ? Да Нет

2. Для пакета работ определен более чем один ответственный? Для выполнения работ в рамках пакета могут использоваться различные ресурсы, однако должен быть назначен только один ответственный за каждый пакет работ. Да Нет

3. Объем работ, выполняемый в рамках данного пакета, описывает больше, чем один тип процесса или больше, чем один результат (артефакт) проекта? Да Нет

4. Есть ли необходимость в раздельном определении стоимости процессов или результатов, описанных в данном пакете работ?