Планирование карьеры

Функционирование этих систем, охватывающих практически все категории работников крупных предприятий, приводит работников к идентификации с последними. Такая идентификация связана с социопсихо-логическими особенностями японцев, их групповой психологией. Отсюда - основная черта японского планирования карьеры трудовых : ориентация на предприятие, на сотрудничество партнеров ради достижения главной цели - повышения производительности. (Концепция компромисс-конкуренция в действии.)

Отождествление работников с компанией лежит и в основе создания пофирменных профсоюзов. Они организуют эти объединения, стремясь найти свое место в определенной функциональной группе. Ряд японских социологов (Ханами Тадаси, Фудзита Вакао, Ито Итиро) связывает существование таких профсоюзов именно с групповым сознанием, с вертикальной системой карьеристских отношений. В частности, по мнению Ито Итиро, Западная Европа и Япония пошли по разным путям планирования карьеры - первая, исходя из принципа индивидуализма, вторая - общности.

В силу такого психологического настроя, нанятые на предприятия считают само собой разумеющимся вступление в профсоюз, ибо так делают все. Став его членом, работник, взаимодействуя с ним непосредственно на рабочем месте, отождествляет себя с этой организацией и через нее с компанией, поскольку их структуры тождественны. Так рассуждая, Фудзита Вакао приходит к выводу, что «нанимаемые присоединяются к своим организациям (профсоюзам) только потому, что работают на одном предприятии. Они вступают в них не добровольно и не принудительно, а становятся членами организаций без предварительного осознания». Таким образом, отношение работников к участию в профсоюзах диктуется прежде всего групповым сознанием. Это положение подчеркивает и Наканэ Тиэ, приводя в своих исследованиях пофирменные профсоюзы как пример функционирования группы.

Японская система планирования карьеры прошла путь от острых конфликтов 50-х годов к модели сотрудничества в последние десятилетия. Это был результат сознательных усилий предпринимателей модифицировать старую систему, основанную на конфронтации, и создать новую, опирающуюся на доверие и партнерство в целях более успешного экономического развития. Руководство Федерации предпринимательских организаций Японии (Никкэйрэн) признает доминантой развития экономики своей страны стабильность и мирный характер планирования карьеры работником на производстве, ибо «без хороших человеческих отношений на предприятии... абсолютно невозможно поступательное развитие экономики». Японские предприниматели называют кадровую политику управлением с опорой на человеческий фактор. Главным в ней являются гарантия найма, обучение персонала, формирование деятельности предприятия. Следует отметить, что распространение такого типа управления, стабильность трудовых отношений, низкий уровень конфликтов - результат изменения соотношения сил партнеров по трудовым отношениям, в первую очередь профсоюзов и предпринимателей, которое менялось на протяжении послевоенных лет и шло не всегда гладко, о чем свидетельствовали всемирно известные «весенние наступления» японских трудящихся.

В настоящее время происходит переход от так называемых формальных трудовых отношений, узаконенной формой регулирования которых являются коллективные переговоры, к неформальным, когда большинство вопросов решается путем совместных консультаций труда и капитала. В настоящее время свыше 80% профсоюзов и около 90% предприятий проводят совместные консультации на постоянной основе. Главная их цель - достижение взаимопонимания и координации действий. Если коллективные переговоры - процедура улаживания противостоящих, подчас конфликтующих интересов, то совместные консультации - процедура достижения взаимопонимания партнеров. Если конфликтная ситуация на коллективных переговорах ведет к забастовкам, то отсутствие согласия во время совместных консультаций просто означает, что нет возможности достигнуть согласия. Другими словами, осуществляется переход от конфронтационной модели к согласительной. Помимо экономических факторов этому благоприятствуют и социопсихологические особенности японцев, их ценностные ориентации.

Именно эти особенности помогают достичь высокого уровня равенства всех занятых на одном предприятии. По мнению крупнейшего японского предпринимателя, главы всемирно известной корпорации «Сони» Морита Акио, такого уровня нет ни в одной другой стране. В частности, он отмечает одинаковое отношение руководства компании к синим и белым воротничкам, что помогает сплочению коллектива. В свою очередь профсоюзы также стараются отражать интересы всех групп наемных работников, даже не входящих в эти организации (например, временно или частично занятых). «Такая унификация работников была одним из важнейших направлений развития трудовых отношений в послевоенной Японии. И этот процесс шел с огромной скоростью», - отмечал специалист по трудовым отношениям Нагая Тацухито.

Планирование карьеры в Японии обладает высокой адаптивной способностью, проявляя гибкость, эластичность, согласованность действий. Например, с середины 70-х годов в условиях определенного ухудшения экономической ситуации в стране и проведения в связи с этим политики экономии ресурсов и сдерживания роста заработной платы со стороны предпринимателей, профсоюзы проявили определенное «понимание». Они выдвинули теорию «приспосабливания к трудностям экономики» и согласились на добровольное ограничение своих требований в пределах, предлагаемых организациями предпринимателей.

Руководители Никкэйрэн по достоинству оценили их теорию: «Профсоюзные лидеры в нашей стране, кожей чувствуя благоприятна или нет обстановка на их предприятиях, могут найти взаимопонимание с предпринимателями. Это создает базу для осознания общности судеб, отношений доверия между трудом и капиталом». Японское предприятие представляет собой довольно однородную общность и здесь никогда не акцентируется классовое сознание. Японские наемные работники всегда отдают предпочтение стабильной занятости перед повышением заработной платы и весьма восприимчивы к политике своих предпринимателей. Последние, в свою очередь, рассматривают наемных работников не только как рабочую силу, но и как фактор производства.

Подобная политика вела к ослаблению и даже исчезновению отношений противостояния. Свидетельством этого служит значительное сокращение числа трудовых конфликтов и потерянных в результате их рабочих часов. Эти показатели с некоторыми колебаниями росли из года в год до первого нефтяного кризиса. При этом до середины 60-х годов имели место достаточно серьезные конфликты, когда интересы сторон вступали в глубокое противоречие. Нефтяной кризис послужил как бы «поворотным пунктом», ибо, достигнув пика в 1974 г., число трудовых конфликтов и потерянных рабочих дней начало постоянно уменьшаться. Только за 1980-1990 гг. число последних сократилось в 7 раз, составив в 1990 г. 140 тыс. человекодней. Эта цифра во много раз меньше, чем в большинстве других развитых стран.

Именно в Японии планирование карьеры оказалось наиболее приспособленной к условиям, когда постоянно возрастает роль бизнеса и осуществляется «демократия собственника». Эти условия способствуют укреплению индивидуального планирования карьеры за счет коллективного продвижения. Иначе говоря, упор делается на связку работники и предприниматели, а не профсоюзы и предприниматели при многовариантности форм участия трудящихся в управлении производством и сближения тем самым интересов наемных работников, собственников и управляющих. Такое участие предполагает не противостояние сторон, а отношения тождественности интересов. Следовательно, планирование карьеры переходит на новую, неопатерналистскую основу.

Неопатернализм предполагает уже не столько социальное партнерство, призванное смягчить противоречия труда и капитала, сколько социальную гармонию, опирающуюся на сближение и даже совмещение ролей партнеров. Подобные процессы идут и в развитых демократических странах Запада, но в Японии они достигли более высокого уровня зрелости. Поэтому многие западные специалисты оценивают японский опыт в развитии трудовых отношений как модель заимствования.

Именно предприятие является тем местом, где работники объединены общими целями и интересами и где они ощущают себя членами одной общности. Это чувство отнюдь не распространяется на рабочих другой компании той же отрасли на таком же рабочем месте. Другими словами, лояльность японцев направлена не на абстрактную идею, а на конкретного человека или определенную группу, в данном случае на предприятие. Опираясь на конфуцианский догмат сыновней почтительности, такая лояльность помогает сохранять сравнительно благоприятный социальный климат в компании, обеспечивать более высокий, чем в других развитых странах, уровень социального партнерства, что, безусловно, благоприятно отражается на производстве. Работа на предприятии воспринимается в контексте групповой психологии не как работа на нанимателя, а как работа на всех, в том числе на самого себя. Поэтому часто японский работник представляется сначала по названию своей фирмы, а затем уже по фамилии. Такая идентификация сродни корпоративному духу, понятие которого было введено немецким теоретиком военного искусства Карлом Клаузевицем. Он видел этот дух в воинской доблести: «В том, что мы называем воинской доблестью армии, корпоративный дух представляет связующее средство, спаивающее образующие ее природные силы. На корпоративном духе легче нарастают кристаллы воинской доблести». Это положение, безусловно, может быть отнесено к характеристике взаимоотношений работающих на японском предприятии. На культивирование корпоративного духа нацелены усилия как предпринимателей, так и организаций трудящихся.

В целях сохранения существующей на предприятиях общности администрация предпочитает набирать работников непосредственно из учебных заведений, не имеющих специальной подготовки. На тех, кто раньше работал в других компаниях, смотрят с некоторым подозрением, рассматривая как чужаков. Нанимаемые в раннем возрасте лучше воспринимают все, что компания хочет в них вложить. По мнению проф. Урабэ Киёси, они представляют собой «идеальный материал, чтобы стать идеальным «человеком компании». Концепция «человека компании» предполагает, что найм это не просто отношения в процессе планирования карьеры, а комплекс социальных связей, поэтому, если человек меняет нанимателя, то он может ощутить неудобство и дискомфорт на новом месте, ибо попадает в определенную социальную среду, сложившуюся без его участия.

Отождествление работника с предприятием объясняется по-разному. Одни связывают его с традициями иэ. Другие находят сходные черты в деревенской общине или даже в бюрократической структуре феодального государства. Безусловно, глава иэ в силу обладания очень широкими правами в отношении любого его члена ассоциировался, как уже говорилось, скорее не с родным отцом, а с хозяином предприятия.

Очевидно, такой характер и давал возможность в последний период Токугава и первые годы Мэйдзи перенести эту систему планирования карьеры в компанию, поэтому в определенном смысле ее можно рассматривать как современный эквивалент иэ. Характерно, что сейчас на предприятиях горизонтальные связи между рабочими слабее (как и в семье между братьями), чем у начальника и подчиненного. Это касается также и отношений между головными и дочерними фирмами. В этом - своеобразное проявление связки оябун-кобун.

Предприятие интегрирует не только самого работника, но и его семью. Делается это путем строительства жилых домов, организацией отдыха в санаториях или в зонах отдыха, оборудованных для занятий спортом, созданием дошкольных учреждений, организацией путешествий и развлечений, предоставлением кредитов под низкий процент, выплатой выходных пособий по достижении определенного возраста. Квартирная плата в домах, принадлежащих компании, значительно ниже рыночной. Процент, под который получают ссуды - льготный. Например, в конце 1990 г. по кредитам на жилищное строительство он составлял у компаний в среднем 4,8%, в то время как банковский - 8,3%. Иначе говоря, предприятие стремится к тому, чтобы работники прониклись ощущением «моя компания - мой дом». Семья в этой связи начинает больше ориентироваться на компанию, чем на родственников. К такой деятельности подключаются и пофирменные профсоюзы, которые в 80-е годы по мере сокращения рабочей недели все больше переключаются на организацию досуга не только своих членов, но и их семей. Девизом работы в этой сфере является «мой профсоюз - мой курорт или центр отдыха».

Абсолютное большинство крупных фирм (до 90%) предоставляет жилье своим сотрудникам. Поэтому получается, что работник с семьей круглосуточно находится в поле зрениям компании. Подобно старой семье иэ крупная корпорация чтит предков фирмы, создает определенный кодекс поведения для последующих поколений. В последнее время рождается традиция «оставлять» работников корпорации и после смерти, устанавливая ему памятник как «человеку компании».

Кроме того имеется много других приемов и средств для воспитания чувства общности работника с фирмой. Многие из них описаны в работе советских исследователей В.А.Пронникова и И.Д.Ладанова «Управление персоналом в Японии. Очерки». Возьмем лишь несколько примеров. Значительное число компаний, по большей части крупные, имеют свою символику. Это может быть эмблема, торговая марка, многие из которых ведут свое происхождение от прежних семейных гербов. Некоторые фирмы, подобно старым купеческим семьям, имеют свои уставы, определяющие нормы поведения. До сих пор жива традиция создания гимнов компании, которые обычно исполняются всеми работниками или перед началом работы, или во время торжественных ритуалов. Их содержание по большей части сводится к прославлению основателей компании, ее деятельности, призывам к гармонии в отношениях всех работников и процветанию в будущем. В гимнах непременно напоминается, что компания - это большая семья.

Обычно незамысловатые слова этих гимнов по силе воздействия можно уподобить капле воды, которая точит камень. Вот, например, что ежедневно повторяют работники автомобильной компании «Тоёта»:

За немеркнущий солнечный свет и зелень вокруг! Мы мужественно открываем новую эру и постоянно расширяем связи людей... Мы едины в своих усилиях ради нашего завтра...

Наша, наша, наша Тоёта! Мы творим нашу историю с мирскими мечтами, мудростью и высокой технологией, Едиными усилиями и новыми успехами творим светлое будущее... Наша, наша, наша Тоёта!

Широкое использование форменной одежды также помогает работникам ощутить себя частью компании. Облачившись в нее, человек проникается определенным чувством долга перед работодателем. К тому же в большинстве случаев форменная одежда сделана с большим вкусом. Для воспитания духа лояльности компании прибегают и к использованию религиозных, в частности буддийских, ритуалов, которые отвечают интересам различных возрастных групп.

Неудивительно, что в таких условиях, несмотря на нарастающую тенденцию роста мобильности наемных работников, половина их все же предпочитает оставаться в компании или на одном рабочем месте, даже если чем-то и не довольны, а 44% считают смену работы приемлемой лишь при возможности найти лучшее применение своим способностям. Правда это довольно сложно делать на своеобразном рынке труда в стране. Тем не менее, в связи с тем, что труд приобретает все более творческий характер, человек уже легче идет на перемену места работы.