Теоретическая сущность издержек и себестоимости продукции

     3. «Давай-давай» - стадия быстрого роста.  При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя и организацию излишне  самонадеянными.

     На  данном этапе компания только реагирует  на возможности, предоставляемые внешней  средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом  проб и ошибок. Однако серьезные  ошибки могут повлечь за собой  существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать  свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям. При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития – юность.

    4.Юность.  На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.

     Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

     Проблема  руководителя состоит в том, что  он самостоятельно уже не справляется  с руководством компанией и для  решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального  менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы  руководства организацией. Если систематизация административной деятельности произошла  успешно, решены основные проблемы организации  и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

     5.Расцвет.  Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж  и прибыли.

     Компания  в своем развитии достигает следующей  стадии –  стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

     6.Стабилизация. Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе.

     Если  творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность  организации удовлетворять потребности  покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму. В организациях падение духа предпринимательства  сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком  этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

     7.Аристократизм. Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами,  причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и   обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.

     Попытки организации сохранить прежний  уровень прибыли приводят к повышению  цен на продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем  уровне или начинать снижаться. Однако в определенный момент достигается  предел, выше которого цена не может  быть поднята.  Отдельные детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

     8.Ранняя бюрократизация. Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

     9. Бюрократизация и смерть.  На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.  Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование.

     Смерть  организации может произойти  в форме ликвидации компании или  в форме поглощения ее более крупной  корпорацией. Однако избежать этого  можно при условии, что руководство  примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая  команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой  системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой  продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова  нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.  

     3.Применение теории жизненного цикла И. Адизеса непосредственно для Российской Федерации.

     Ко  многим российским организациям теория И.Адизеса неприменима вследствие особой специфики функционирования компаний в нашей стране. Многие государственные и приватизированные предприятия не имеют персонифицированного создателя. Еще одной основной особенностью этих предприятий является то, что они долгое время развивались в условиях плановой экономики. Не менее сложно определить, на каком этапе развития по теории И.Адизеса оказались приватизированные предприятия после приватизации.

     Однако  для вновь создаваемых предприятий, рассчитывающих на долгое функционирование в рыночной среде и уже прошедших  некоторый путь в своем развитии, теория жизненных циклов оказывается  важным инструментом для обеспечения  успешного управления. Данная теория позволяет менеджерам своевременно избегать возможных «проблем роста» и принимать решения, необходимые  на конкретной стадии жизненного цикла, она может помочь в проектировании и диагностике организаций, а  также при реализации проектов организационных изменений. 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

        Периоды, в которые предприятие  принципиально изменяет ценности  и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.  То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

     Отсутствие  единой объективной модели обусловлено  тем, что авторами не были  произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

     В современных условиях исследуются  новые аспекты теории жизненного цикла организации. Существуют и принципиально иные точки зрения на эволюцию предприятия. Например, системно-интеграционный подход  предполагает, что развитие происходит не в целом в организации, а в отдельных ее подсистемах, названных «организационными рутинами» и развивающихся по собственным жизненным циклам.

     Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно  ожидать появление новых моделей  эволюции организации, еще более  глубоко рассматривающих предпосылки  развития организации и учитывающих  самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

       Список литературы:

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие.  М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2008.
2. Богданов А.А. Жизненные стадии и циклы организации. М.: Экзамен.- 2010.
3. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации.  М.: Инфра-М. – 2008.
4. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.   М.:Инфра-М. - 2009.