Суть и содержание функции организации

 организация специальной  службы управления программой.

 Для обеспечения  работы в рамках матричной  структуры требуется провести  изменения в производственной  структуре; создать в материнской  компании специальные целевые  подразделения, объединяющие ведущих  специалистов для совместной  разработки основных идей программы.

 При матричной  структуре управления руководитель  программы (проекта) работает  с непосредственно не подчинёнными  ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в  основном определяет, что и когда  должно быть сделано по конкретной  программе. Линейные же руководители  решают, кто и как будет выполнять  ту или иную работу.

 Проблемы, возникающие  при установлении приоритетов  заданий и распределении времени  работы специалистов над проектами,  могут нарушать стабильность  функционирования фирмы и затруднять  достижение её долгосрочных целей.  Для обеспечения координации  работ в условиях матричной  структуры управления центр управления  программами призван увязывать  выполнение управленческих процедур  отдельными функциональными и  линейными подразделениями.

 Матричные структуры  управления, дополнившие линейно-функциональную  организационную структуру управления  новыми элементами, открыли качественно  новое направление в развитии  наиболее активных и динамичных  проблемно-целевых и программно-целевых  организационных форм управления, которые нацелены на подъём  творческой инициативы руководителей  и специалистов и выявление  возможностей значительного повышения  эффективности производства на  основе ускорения темпов его  технического развития, обеспечивающего  рост производительности труда,  снижение издержек производства  и улучшение качества выпускаемой  продукции.

 Преимущества  матричной структуры управления:

 Значительная  активизация деятельности руководителей  и работников управленческого  аппарата за счет формирования  программных подразделений активно  взаимодействующих с функциональными  подразделениями, усиление взаимосвязи  между ними.

 Разделение функций  управления между руководителями, ответственными за обеспечение  высоких конечных результатов  (руководители проектных и программных  групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение  наиболее полного использования  имеющихся производственных, материальных  и трудовых ресурсов (начальники  функциональных подразделений). Такие  руководители совместно контролируют  работы по составлению оперативных  производственных планов и их  выполнению.

 Вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов  в сферу активной творческой  деятельности по ускоренному  техническому совершенствованию  производства.

 Матричная структура  позволяет:

 Сокращать нагрузки  на руководителей высшего уровня  управления путём передачи полномочий  принятия решений на средний  уровень управления при сохранении  единства координации и контроля  за ключевыми решениями на  высшем уровне 

 Обеспечивать  гибкость и оперативность маневрирования  ресурсами при выполнении нескольких  программ в рамках одной фирмы

 Ликвидировать  промежуточные структурные звенья  при оперативном управлении программами

 Усилить личную  ответственность руководителя как  за программу в целом, так  и за её элементы

 Организовать  четкое взаимодействие на базе  перераспределения задач в системе  управления

 Применять современные  методы управления

 Решать такие  задачи, как сокращение сроков  создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение  качества создаваемых технических  систем, где сама специфика производства  требует быстрого совершенствования  выпускаемой продукции и технологии  её производства.

 Матричные структуры  управления получили наиболее  широкое применение и развитие  прежде всего в аэрокосмической  промышленности, где возникла объективная  необходимость в координации  деятельности большого числа  отдельных промышленных фирм  для осуществления уникальных  крупномасштабных проектов и  программ в пределах ограниченных  временных рамок и выделенных  финансовых средств.

 Матричные структуры  управления способствуют проведению  частых перестроек, связанных с  внедрением новейших технологических  процессов и более производительного  технологического оборудования, что  ведёт к изменениям в организационной  структуре управления фирмой  в целом.

 При переходе  к матричным структурам управления  наибольший экономический эффект  достигается на крупных предприятиях  и многозаводских промышленных  комплексах, выпускающих сложную  продукцию.

 Матричная структура  управления включает: проектную  структуру управления и проблемно-целевую  структуру управления.

 Типы матричных  структур весьма разнообразны, что  позволяет выбирать наиболее  подходящую структуру с учетом  масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации  работ, получившие развитие в  научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские  проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных  задач; сложные проектные и  программные ( по продукту ) матричные  структуры. Все они ориентированы  на ускорение и эффективное  решение поставленной конкретной  цели (задачи).

3. Особенности организационных  структур управления фирмами  на современном этапе.

 На современном  этапе идет формирование таких  структур управления, которые наиболее  полно отвечают сложившимся принципам  и функциям управления.

 В 80-е годы  наблюдался активный процесс  перестройки организационных структур  управления как крупных многоотраслевых  комплексов – ТНК, так и  менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

 Важнейшими факторами,  вызывающими необходимость проведения  структурной перестройки компаний, являются следующие:

 Ускоренная разработка  новых видов продуктов под  воздействием научно-технического  прогресса в условиях обостряющейся  конкуренции;

 Интенсивное внедрение  наиболее передовых технологий;

 Систематическое  внедрение новых методов организации  и управления производством на  базе активного использования  компьютерной техники.

 Можно выделить  следующие основные направления  перестройки организационных структур  управления на современном этапе.

 В принципах  управления : периодическое изменение  соотношения между централизацией  и децентрализацией в управлении  в связи с изменением стратегических  приоритетов, активизацией или  ослаблением эффективности взаимодействия  между подразделениями; усиление  программно-целевого управления  для консолидации ресурсов компании  на наиболее передовых направлениях  научно-технических исследований  или на разработке и выполнении  крупномасштабных проектов, требующих  объединения специалистов одного  профиля в одном подразделении.

 В аппарате  управления: перегруппировка подразделений,  изменение взаимосвязей между  ними, характера взаимодействия, распределения  полномочий и ответственности;  реорганизация внутренних структур  в результате поглощения других  фирм или продажи производственных  предприятий, в нее не вписывающихся;  выделение в самостоятельные  хозяйственные подразделения программно-целевых  проектных групп венчурного характера  или создание на их базе  новых подразделений; изменение  характера межфирменных связей  путем частичного взаимопроникновения,  участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально  независимых небольших компаний  в научно-производственные комплексы  крупных корпораций; усиление активности  в реорганизации научно-производственных  комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления  все большего числа промежуточных  управленческих звеньев—специализированных  подразделений, курирующих производственные  подразделения, в которых не  растут объемы продаж продукции  и прибыль и у которых возникают  проблемы взаимодействия с другими  хозяйственными подразделениями  и административными службами.

 В функциях  управления: усиление стратегического  планирования и прогнозирования,  опирающегося на разработку долгосрочной  экономической и технической  политики; усиление контроля за  качеством продукции на всех  этапах от разработки продукта  до его серийного выпуска; придание  приоритетного значения информатике  и экономическому анализу деятельности  фирмы на основе совершенствования  учета и отчетности на базе  всестороннего применения электронно-вычислительной  техники; придание большего чем  раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

 В хозяйственной  деятельности: изменение технологического  процесса; применение гибких автоматизированных  технологий; широкого использования  роботов, станков с числовым  программным управлением; углубление  межфирменного сотрудничества на  международном уровне в области  специализации и кооперирования  производства, выполнения крупных  совместных научно-производственных  программ и соглашений об экономическом  и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных  предприятий не только в области  разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких  перспективных отраслях развитых  стран.