Стратегическое управление

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы  добиться с их стороны как понимания  того, что делает фирма, так и неформального  их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление  всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь  план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать  достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства  решает свои определенные задачи и  осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически  последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс  достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям  проверять;

оценка состояния  контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами  или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3)Стратегия лидерства по снижению издержек.   Снижение издержек.

 
Лидером по низким издержкам становится та фирма, у которой самые низкие затраты на производство, и поэтому  конкурентное преимущество на любом  рынке благодаря возможности  предлагать продукты и услуги по самой  низкой цене. Лидерство по снижению издержек может стать самой уместной стратегией, если, конечно, фирма сможет достичь такого положения (Lynch, 2000). Организация производства с низкими издержками позволяет компании конкурировать со своими соперниками на основе предложения продукта по самым низким ценам. Преимущество в области прибыли, полученное благодаря лидерству по издержкам, слагается из разницы между средней рыночной продажной ценой и затратами производства. Поскольку производственные затраты компании—лидера по издержкам ниже, чем у конкурентов, эта компания способна получить более высокую прибыль, нежели конкуренты. 
1. Лидерство по издержкам Лидером по издержкам является компания — производитель с самыми низкими производственными затратами на рынке при хорошем качестве продукции. Для такой компании низкие производственные затраты составляют конкурентное преимущество, и она имеет широкий конкурентный диапазон. 
2. Дифференциация. Дифференциация представляет собой подходящую стратегию, если фирма способна дифференцировать свои продукты и услуги за счет придания им отличительных особенностей, ценных в глазах клиентов, и если затраты, связанные с дифференциацией, ниже, чем предполагаемая дополнительная выручка. Для этой стратегии конкурентное преимущество заключается в дифференциации, и она имеет широкий конкурентный диапазон. 
3. Сфокусированные стратегии. В рамках сфокусированной стратегии фирма концентрирует усилия на одном или ограниченном количестве рыночных сегментов. Сфокусированные стратегии испольлуют различия в динамике издержек или особые потребности клиентов в пределах фокусных сегментов рынка. Конкурентный диапозон обеих разновидностей сфокусированной стратегии узок. Низкие издержки дают конкурентное преимущество для стратегии, сфокусированной на издержках, а дифференциация — для стратегии, сфокусированной на дифференциации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3) Функции стратегического управления

Стратегическое  управление предполагает реализацию следующих  функций:

а) определение  целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение  средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих  перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента  взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет  административные функции, руководит  персоналом, участвует в выборе целей  своей деятельности и средств  ее достижения. Директор малого предприятия  и тем более индивидуальный предприниматель  сам выполняет все или большинство  функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить  их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях  целесообразно различать и анализировать  виды менеджмента, поскольку для  них характерны особые средства и  методы управления, навыки и приемы.

Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств  их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Используя стратегию  лидерства по издержкам, фирма ориентируется  на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров.

Стратегия лидерства  по издержкам предполагает:

1. Использование  современного оборудования, чтобы  достичь максимальной автоматизации  процессов. Соответственно, компания  старающаяся стать лидером по  издержкам нуждается в как  можно более качественном персонале,  который будет выполнять свою  работу и быстрее, и лучше. 

2.Для того  чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать  достаточно много разных сегментов  рынка. Это логично, так как  чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него.

3. Для того  чтобы все время оставаться  лидером по издержкам, компании  придется постоянно искать новые  возможности сэкономить, внедряя  новую технику управления, самые  последние технические разработки.

4. Нельзя игнорировать  принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

5. Стратегия  лидерства по издержкам предполагает  постоянное наблюдение за текущей  ситуацией.  
 

                     4) Минусы стратегии

        Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

   Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.  

     Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:  
 
    1. Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.  
   2. Если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что здесь может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе или третье место по издержкам подразумевает лишь незначительные преимущества.  
   3. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. 
 
Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные  линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.  
 
Если вы предлагаете продукт или услугу стандартного качества, но ваша себестоимость значительно ниже средней по отрасли, то получите большую прибыль. Этот способ улучшения результатов деятельности требует того, чтобы ваша продукция не считалась дешевой или худшего качества среди покупателей, потому что в такой ситуации вам пришлось бы снизить цену, чтобы реализовать продукцию, и по мере снижения цены преимущество в области себестоимости перестает приносить дополнительную прибыль.  
 
Существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения. Более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения накопленного объема производства, то есть многократное изготовление одного и того же вида продукции приводит к нахождению более эффективного метода производства.  
 
Каким образом низкая себестоимость дает вам конкурентные преимущества, если продукция вашей фирмы в основном такая же, как и у других поставщиков в этой отрасли? Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.   
 
Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше. Давление со стороны покупателей, направленное на снижение цен, скорее всего будет слабым, так как потребители вряд ли смогут получить более выгодные предложения от фирм, конкурирующих с лидерами в области себестоимости. В случае, если поставщики поднимут цены, производитель с более низкой себестоимостью продукции не будет затронут настолько сильно, насколько конкуренты с более высокими затратами на производство. 
 
 
 
 

                                  5) Заключение

Для того чтобы  компания была конкурентоспособна и  быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять  ее развитием.

Управление развитием  проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется  менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое  управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов  запланированным целям. Определение  стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в  которые вписываются стратегии.

Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия  совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия  по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия  внутри какого-либо направления бизнеса.

Оценка стратегии  проводиться путём сравнения  результатов работы с поставленными  в стратегическом плане целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

          6) Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2008. - 296 с.

2. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин// Управление персоналом. - 2009. - №2. - С. 63-71

3. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. - 2007. - №2. - С. 26-31

4. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 384 с.

5. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. - 2008. - №2. - С. 112-125