Совершенствования систем управления и информационных систем их поддержки

Применение в организации в качестве основы управления системы (сети) процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом» (рис. 1.7).

Рис 1.7. Идеология процессного подхода в соответствии с ISO семейства 9000 версии 2000т.

Функциональная модель строится для:

формирования иерархии процессов, определяющих качество продукции;

определения входов, выходов и взаимосвязей между процессами;

идентификации процессов, включающей определение диапазонов ответственности, ресурсов, требуемой документации (организационно-распорядительных документов, нормативов и т. д.) и показателей качества процессов.

Статистическая модель служит для ответа на вопросы:

Какие параметры процесса определяют качество продукции?

Как проранжировать эти параметры по степени важности?

Как улучшить процесс за счет внутренних резервов?

Как прогнозировать состояние качества продукции и процессов?

Какие корректирующие и предупреждающие меры можно принимать?

Эффективный менеджмент качества через призму процессного подхода можно представить условно как совокупность двух элементов:

хорошо структурированной (описанной) сети процессов, определяющей деловой процесс (процессы) организации;

постоянно реализуемых процедур планирования, обеспечения, управления, улучшения качества в рамках каждого процесса сети процессов.

Адекватное описание процессов возможно с помощью процедуры, называемой моделированием. Под этим термином следует понимать процесс создания точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания системы, как совокупности взаимодействующих компонентов и взаимосвязей, между ними.

С точки зрения человека, такие системы, как деятельность организации или производственный процесс, описать достаточно трудно, потому что они обладают сложной внутренней структурой и сложным характером взаимодействий между элементами этой структуры. Очень часто невозможность обычными средствами дать простое описание, а, следовательно, и обеспечить понимание таких систем делает их проектирование, разработку и поддержание в рабочем состоянии трудоемким и дорогостоящим процессом и повышает степень их ненадежности.

Моделирование предполагает наличие в обязательном порядке установленного набора изобразительных (выразительных) средств и правил — языка описания объекта. Среди наиболее распространенных языков описания и соответствующих им моделей можно выделить следующие.

Вербальная модель — описание на естественном языке. Например, для стандартизации это наиболее характерная и привычная форма описания объекта. Следует отметить, что этот язык не всегда обеспечивает необходимую «прозрачность» описываемого объекта.

Математическая модель — описание с помощью средств и правил определенного раздела (разделов) математики. Например, статистическая модель для анализа и прогнозирования технологического процесса, составленная на базе таких разделов математики, как теория вероятностей, математическая и прикладная статистика.

Графическая модель — описание объекта с помощью средств и правил графического изображения. Например, ЕСКД (единая система конструкторский документации) — набор средств и правил получения графического описания объекта, называемого чертежом.

Следует отметить, что нет четких границ между приведенными типами языков описания и соответствующими им моделями. Как правило, каждая модель в той или иной мере использует средства и правила других моделей. Например, математическая модель может содержать как элементы вербальной модели (словесное сопровождение), так и элементы графической модели (поясняющие схемы, рисунки и т.п.).

Большинство экспертов по системам менеджмента качества (СМК) сходятся на том, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление (рис. 1.4). В различных документах, посвященных толкованию процессного подхода, изложенного в новой версии стандарта, предлагаются различные варианты графического представления процессов.

Описание системы процессов организации должно отражать не только отдельные процессы, но также взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют собой сеть процессов организации. Описание сети процессов, составляющих деятельность организации, - это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа.

1.3. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации

1.3.1. Определение реинжиниринга

При изменении условий работы организации принятая в ней система бизнес-процессов может стать неэффективной, что требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или реинжиниринга бизнес-процессов (РБП или BRP - Business Process Reengineering). Сегодня методы РБП широко используются многими компаниями мира. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Здесь речь идет именно о кардинальном, в десятки раз повышении перечисленных показателей эффективности.

Для пояснения, каким образом проведение РБП повышая эффективность работы предприятия, можно рассмотреть, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

Одна из главных задач реинжиниринга — добиться снижения себестоимости и рисков организации. Одним из главных методов снижения издержек и рисков предприятий является автоматизация процессов. Применение инструментов управления предприятием, т.е. систем автоматизации, должно быть очень осторожным. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек.

Автоматизация управления предприятием должна происходить одновременно с его реорганизацией (оптимизацией структуры и процессов), Масштабы и глубина реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.

Действия, сопровождающие реинжиниринг и приводящие к повышению эффективности работы предприятияДействие                            Описание

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну                            Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды

2. Исполнители принимают самостоятельные решения                            При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке (а не в линейном)                            Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно

4. Процессы имеют различные варианты исполнения                            Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно                            При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий                            Они должны выполняться в отложенном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов

7. Минимизируется количество согласований

(за счет сокращения внешних точек контакта)                            При этом стираются грани между функциональными подразделениями

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта                            Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход                            При этом подразделения предприятия могут действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных

1.3.2. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Если предприятие действительно желает добиться ощутимых результатов от реорганизации, то следует руководствоваться системным подходом. Иллюстрацией применения системного подхода к рассматриваемой проблеме реорганизации системы управления предприятием является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволяет определить цели реорганизации, выработать вариант достижения поставленных целей и найти подходящие для этого инструменты, т. е. при составлении плана реорганизации следует четко знать ответы на вопросы: Для чего? Как? С помощью чего?

Для ответа на первый вопрос требуется провести детальный анализ текущих проблем, понять причины неудач и ошибок, выявить слабые места предприятия. Можно назвать следующие причины, которые могут вызвать кардинальные преобразования, или реорганизацию:

значительное снижение эффективности работы компании;

неожиданные действия со стороны конкурентов;

выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям;

конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом;

сбои и задержки, ведущие к штрафам;

приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований;

необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее;

смена руководства или собственников предприятия;

ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую систему почти с нуля.

Как видно, спектр причин достаточно обширен, к тому же, как правило, действуют несколько факторов одновременно.

Опыт анализа эффективности управления показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является недостаточная координация процесса во все время его протекания от начала и до конца. Поэтому очень важно провести реинжиниринг, или реорганизацию, бизнес-процесса строго по определенной последовательности шагов; это позволит ответить на вопрос Как?, обозначенный выше.

Первый шаг — определение группы работников, которые будут этим заниматься. Ответственность за любое действие, совершаемое при этом, всегда должна лежать на конкретном человеке.

Второй шаг — выяснение, насколько эффективна существующая система.

Третий шаг — обсуждение структуры предприятия. На этом этапе важно понять, что на самом деле требуется от создаваемой структуры.

Четвертый шаг — определение характеристик будущей структуры.

Пятый шаг — оценка существующей структуры с точки зрения принятых характеристик. Этот анализ должен показать, в каких областях существующая структура существенно отличается от разработанных требований.

Шестой шаг — выявление всех возможных вариантов структуры, при этом действительно важно найти все варианты.

Седьмой шаг — оценка вариантов с точки зрения ключевых характеристик. На этом этапе подразумевается некоторый период вынашивания.

Восьмой шаг — выбор предпочтительного варианта.

Девятый шаг — определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре.

Третий вопрос «С помощью чего?» — решается выделением ресурсов под РБП; на этой стадии приходится принимать достаточно большое количество решений, поэтому необходимо наделить команду, проводящую реинжиниринг, достаточной для этого властью.

1.3.3. Описание бизнес-процессов

Первая задача команды реинжиниринга — получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащем перестройке. При этом новый процесс не должен подвергаться влиянию старого, но не следует начинать и совсем с нуля. Необходим детальный анализ существующего процесса, анализ структур конкурентов и т. д. Очень важно рассматривать именно весь процесс в целом от начала до конца и создать процессно-ориентированный настрой для команды.

Процессный подход к управлению организациями, в основе которого лежит понятие бизнес-процесса, изложен выше в разд. 1.1.2. Бизнес-процесс можно рассматривать как поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов — от одного подразделения к другому. Каждый процесс имеет начало, определенное количество шагов и четко обозначенный конец. Процессы подразделяются на основные и вспомогательные. Бизнес-процесс имеет границы — начальные, или первичные, входы. Заканчивается процесс выходом, который дает результат первичным клиентам процесса.

Кроме начала — первичного входа у процесса могут появиться и вторичные входы, например, управленческая информация, которая будет влиять на процесс с помощью обратных связей. Существуют также вторичные выходы, которые являются побочными продуктами процесса.

Для проектирования оптимального процесса необходимо определение его границ, т. е. входов и выходов, как первичных, так и вторичных. На этой стадии следует определить всех клиентов,, контрагентов и посредников предприятия; необходимо ясно понимать, каковы их требования, каковы требования организатор ров торговли и требования законодательства вообще.

Сложный технологический процесс разбивается на несколько процедур, или субпроцессов, которые могут рассматриваться, как отдельные процессы и также могут стать объектом реинжиниринга. Каждый субпроцесс имеет следующие элементы.