Роль диверсификации производства в современных условиях

2.2. АНАЛИЗ И ПРЕДПОСЫЛКИ ПЕРЕХОДА К РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КОНДИТЕРПРОМ» В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

     Сегодняшний этап развития экономических отношений в России характеризуется развитием лишь отдельных секторов экономики: производство строительных материалов, пищевая промышленность и так далее, что связано в первую очередь с особенностями ведения и развития бизнеса. Большинство отраслей народного хозяйства по-прежнему испытывают ряд экономических и финансовых проблем. В связи, с чем следует говорить о необходимости поиска концепции повышения эффективности функционирования стратегически важных направлений бизнеса.

     Как мы видим, из второй главы, на предприятии ЗАО «Кондитерпром» был проведен ряд диверсификациоонных мероприятий для развития бизнеса. Проанализируем их подробно.

     Во - первых, в 2005 году среднесписочная численность была снижена на 8 человек в связи с вводом новой линии машин, где один человек может обслуживать одновременно две машины. В 2006 значительное сокращение персонала в связи с автоматизацией кондитерского и карамельного цехов.

     Во - вторых, с 2004 года предприятие провело реструктуризацию, т.к. стало неэффективным в рамках одного предприятия вести и производство, и сбыт выпускаемой продукции.

     Реструктуризация предприятия проведена с целью:

     - с одной стороны (ЗАО «Амта») - проведения эффективного мониторинга рынка сырья, тароупаковочных материалов; проведения анализа рынков сбыта, оценки конкурентоспособности продукции, организации и осуществления высокоэффективной и разветвленной системы сбыта продукции, продвижение продукции на новые рынки.

     - с другой стороны (ЗАО «Кондитерпром») - повышение эффективности производства, качества выпускаемой продукции, снижение затрат на производство, разработка новых видов кондитерских изделий, с целью удовлетворения потребителей.

     Именно таким методом диверсификации можно достичь эффективности работы.

     В - третьих, были разработаны новые торговые марки: шоколадные конфеты с начинками ассорти «Флер», конфеты «Сибирские просторы», «Грильяж с цукатами», «Вальс цветов», фирменный шоколадный набор «Улигер». конфеты «БИСС», печенье «Прочитай-ка» и более 20 наименований новых тортов. Здесь был применен способ концентрической диверсификации производства, т.е. товарный ассортимент пополняется продуктами, похожими на товары предприятия, но имеющими более высокие потребительские свойства, более высокое качество.

     В - четвертых, в 2006 г. были освоены и внедрены новые технологии и выпущен новый ассортимент кондитерских изделий с применением заменителя сахара фруктозы и предложена потребителям новая продукция - мюсли с использованием орехов, злаков, сухофруктов. Здесь был применен метод горизонтальной диверсификации, т.е. пополнение ассортимента продукцией, не похожей на товары предприятия, но интересной для традиционной клиентуры.

     Внедрение диверсификации производства на предприятии ЗАО «Кондитерпром» внесло позитивные изменения в финансовое и конкурентное состояние хозяйствующих субъектов на рынке труда и укрупнило масштабы производства и сбыта аналогичных видов. 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 3.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ 

3.1. МЕРОПРИЯТИЯ ДЛЯ РАСШИРЕНИЯ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА СЧЕТ ДАЛЬНЕЙШЕЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 

      Выделяют следующие виды стратегий развития компаний после проведения диверсификации.

     Стратегия расширения заключается в расширении сферы деятельности компании за счет дальнейшей диверсификации и применяется в следующих случаях:

     -при снижении темпов роста организации;

     -при желании компенсировать снижение доходов прибылью от освоения новых отраслей;

     -при появлении ресурсов и компетенций, которые организация могла бы использовать при работе в других отраслях;

     -когда границы между смежными видами деятельности размываются из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании;

     -для усиления своих рыночных позиций в уже освоенных отраслях.

     Стратегия сужения заключается в исключении из бизнес-портфеля корпорации ряда предприятий. Применяется в случае, если широко диверсифицированные компании испытывают трудности в управлении. Предполагает отказ от подразделений, которые находятся в следующих состояниях:

     -не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми подразделениями;

     -слишком малы, чтобы обеспечить существенный вклад в общую производительность.

     Стратегия позволяет высвободить ресурсы для погашения задолженностей, укрепления оставшихся и приобретения новых подразделений, которые усилят конкурентные позиции корпорации и дополнят ключевые направления ее деятельности.

     Корпоративная реструктуризация и выведение из кризиса используются для оздоровления бизнес-портфеля корпорации путем его радикального изменения. Реструктуризация предполагает исключение из бизнес-портфеля одних и приобретение других подразделений.

     Осуществление реструктуризации целесообразно, если:

     -бизнес-портфель компании содержит слишком большое количество медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;

     -в стратегии корпорации произошли изменения;

     -появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля организации для переориентации его на перспективные новые рынки;

     -появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений;

     -ключевая отрасль теряет привлекательность, что требует коренного пересмотра бизнес-портфеля;

     -разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования в рамках корпорации.

     Кандидатами на отделение становятся не только слабые, убыточные или работающие в непривлекательных отраслях подразделения, но и те, которые перестали соответствовать новой корпоративной стратегии, даже если они дают удовлетворительную прибыль и размещены в привлекательных отраслях. Компания избавляется от таких подразделений, остальные перегруппирует и реформирует для оптимального использования стратегических соответствий и приобретает новые для усиления своих позиций в приоритетных отраслях.

     Выведение из кризиса предполагает концентрацию усилий на оздоровлении подразделений, испытывающих трудности. Осуществление данной стратегии представляется полезным, если в компании наблюдаются следующие условия:

     -причины снижения производительности носят кратковременный характер;

     -убыточные подразделения находятся в стратегически привлекательных отраслях;

     -их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.

     К основным антикризисным мерам относят:

     -продажу или закрытие самых убыточных или стратегически бесперспективных подразделений;

     -выработку новой, более эффективной бизнес-стратегии;

     -внедрение новых инициатив для повышения доходов;

     -сокращение издержек производства;

     -использование комбинации вышеперечисленных мер.

     В однопрофильной компании менеджмент вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции, а в диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию конкуренции.

     Считается, что диверсификация необходима в связи с тем, что:

     -сужаются возможности развития текущего бизнеса;

     -диверсификация способствует упрочнению конкурентного положения фирмы;

     -можно использовать имеющийся потенциал для работы в других отраслях;

     -диверсификация позволяет сократить издержки производства;

     -у фирмы есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

     Решение о вхождении в ту или иную отрасль принимается на основе следующих критериев:

     1) привлекательность отрасли (диверсификация должна обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал);

     2) объем затрат на вхождение в отрасль не должен превышать потенциальной прибыли от работы в ней;

     3) появление дополнительных преимуществ (диверсификация должна повышать эффективность подразделений организации).

     В зависимости от направления расширения фирмы выделяют следующие виды диверсификации.

     Родственная диверсификация -- это вхождение фирмы в отрасли, сходные по технологиям, системе поставок, каналам распространения, клиентуре с базовой отраслью организации.

     Неродственная диверсификация -- это вхождение фирмы в любые привлекательные отрасли, при этом не требуется подбирать предприятия со стратегическим соответствием. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности затрат на вхождение, а критерий, связанный с получением дополнительных преимуществ, играет в данном случае второстепенную роль.

     Комбинированная диверсификация совмещает родственную и неродственную диверсификацию, при этом часть подразделений корпорации работает в родственных отраслях, а часть -- в неродственных.

     Освоение нового направления деятельности (родственного или неродственного) может быть осуществлено в одной из трех форм:

     1) приобретение действующей компании;

     2) создание новой компании;

     3) организация совместного предприятия.

     Выделяют следующие виды стратегий развития компаний после проведения диверсификации:

стратегию расширения;

стратегию сужения;

корпоративную реструктуризацию и выведение из кризиса.

Заключение

 

     Диверсификация производства определяется как изменение производственной составляющей объекта управления в целях производства продукта, направленного на удовлетворение потребительской потребности, отличной от той, на удовлетворение которой направлен уже выпускаемый продукт.

     Различают три вида диверсификации производства: горизонтальную, конгломератную и концентрическую. Под горизонтальной диверсификацией понимается пополнение ассортимента продукцией, не похожей на товары предприятия, но интересной для традиционной клиентуры. Конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента продукцией, не связанной с традиционной деятельностью предприятия. При концентрической диверсификации товарный ассортимент пополняется продуктами, похожими на товары предприятия, но имеющими более высокие потребительские свойства, более высокое качество.

     Кроме того, различают прогрессивную и реакционную диверсификацию. По пути прогрессивной диверсификации идут мощные зарубежные корпорации, первыми осваивающие новую продукцию. К реакционной диверсификации относится освоение заводами несвойственной им продукции для «выживания» предприятия.

     Можно выделить три основополагающие группы причин перехода к стратегии диверсификации.

     1. Внешние условия предпринимательской деятельности. Рынки для осуществляемого производства находятся в состоянии насыщения, либо спрос на продукт находится на низком уровне в течение довольно длительного времени. Диверсификация эффективна при благоприятной общей ситуации. Она может служить содействовать целям выживания и развития предприятия. Несколько предприятий могут объединиться с целью снижения налогов. Однако влияние внешних условий на эффективность работы предприятия необходимо рассматривать отдельно для каждого конкретного случая.