1.2. Анализ прибыли от реализации продукции

Основную часть  прибыли предприятия получают от реализации продукции и услуг. Проведение факторного анализа прибыли от продаж позволяет:

• оценить резервы повышения эффективности производства;
• сформировать управленческие решения по использованию производственных факторов.

   Прибыль от реализации товарной продукции в общем случае находится под воздействием таких факторов, как изменение: объема реализации; структуры продукции; отпускных цен на реализованную продукцию; цен на сырье, материалы, топливо, тарифов на энергию и перевозки; уровня затрат материальных и трудовых ресурсов. Приведем методику формализованного расчета факторных влияний на прибыль от реализации продукции.

   Объем реализации продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема реализации происходит уменьшение суммы прибыли.

   Себестоимость продукции обратно пропорциональна прибыли: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту суммы прибыли, и наоборот.

   Изменение уровня среднереализационных цен прямо пропорционально прибыли: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает, и наоборот.  

   Схема анализа  

   ∆П_pq = П_ф – П_пл ,

   в т.ч.

   1) ∆П_pq (p) = ∑p_фq_ф –  ∑p_плq_ф

   2) ∆П_pq (z) = ∑z_плq_ф –  ∑z_фq_ф

   3) ∆П_pq (pq) = П_пл * (I_q – 1)

   I_q = ∑p_плq_ф/∑p_плq_пл

   4) ∆П_pq (q) = ∆П_pq – (∆П_pq (p) + ∆П_pq (z) + ∆П_pq (pq)) 
 
 

    1.3. Анализ рентабельности

   Рентабельность  — это относительный показатель, определяющий уровень доходности бизнеса. Показатели рентабельности идентифицируют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.). Они более полно, чем прибыль, идентифицируют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами. Эти показатели используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

   Показатели  рентабельности можно объединить в  несколько групп:

   1) показатели, характеризующие окупаемость издержек  производства и инвестиционных проектов;

   2) показатели, характеризующие рентабельность  продаж;

   3) показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

   Рентабельность  продукции (коэффициент окупаемости затрат) исчисляется путем отношения прибыли от реализации (П_pq) до выплаты процентов и налогов к сумме затрат по реализованной продукции (З_zq):

   R_pq = П_pq/З_zq

   Показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Может рассчитываться по отдельным видам продукции и в целом по предприятию. При определении его уровня в целом по предприятию целесообразно учитывать не только реализационные, но и внереализационные доходы и расходы, относящиеся к основной деятельности.

   Для определения  влияния факторов цены, себестоимости  и физического объёма продукции  и установления резерва увеличения рентабельности продукции необходимо рассчитать следующие показатели:

   1) R_ф = ∑p_фq_ф/∑z_фq_ф – 1;

   2) R_пл = ∑p_плq_пл/∑z_плq_пл – 1;

   3) R_ф’ = ∑p_плq_ф/∑z_фq_ф – 1;

   4) R_пл’ = ∑p_плq_ф/∑z_плq_ф – 1;

   ∆R = ∆R_ф – ∆R_пл;

   1) ∆R(p) = ∆R_ф – ∆R_ф’;

   2) ∆R(z) = ∆R_ф’– ∆R_пл;

   3) ∆R(z) = ∆R_пл’– ∆R_пл. 

   Аналогичным образом определяется доходность инвестиционных проектов: полученная или ожидаемая сумма прибыли от инвестиционной деятельности (П_ид) относится к сумме инвестиционных затрат (ИЗ):

   RI = П_ид/ИЗ

   Рентабельность  продаж (оборота) рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг до выплаты процентов и налогов на сумму чистой (за минусом НДС, акцизов и др. обязательных платежей) полученной выручки (В_рп). Характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Этот показатель рассчитывается в целом по предприятию и отдельным видам продукции:

   R_об = П_рп/В_рп

   Рентабельность  совокупного капитала исчисляется отношением брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов (БП) к среднегодовой стоимости всего совокупного капитала (KL):

   R_KL = БП/KL

   Рентабельность (доходность) операционного  капитала исчисляется отношением прибыли от операционной деятельности до выплаты процентов и налогов (П ) к среднегодовой сумме операционного капитала (ОК). Она характеризует доходность капитала, задействованного в операционном процессе:

   R_ок = П_од/ОК

   В процессе анализа следует изучить динамику перечисленных показателей рентабельности, выполнение плана по их уровню и  провести межхозяйственные сравнения  с предприятиями-конкурентами. 

Глава II Предприятия с распределённой структурой: отличительные черты предприятий и особенности анализа финансовых результатов

   2.1. Виды предприятий  с распределённой  структурой

   К распределённым можно отнести предприятия  имеющие производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации, технической политики, МТО. К распределённым предприятиям относят холдинги, финансово-промышленные группы. По мнению автора, сюда также можно отнести предприятия, имеющие дивизиональную структуру.

   Холдинг — корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с  помощью их акций, которыми она владеет. Холдинг имеет в большинстве  случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или для ускорения процесса диверсификации. Холдинг часто не занимается конкретной производственной деятельностью — чистый холдинг.

   Характерными  чертами холдинга является:

1. Концентрация  акций фирм различных отраслей  и сфер экономики или фирм, расположенных в различных регионах.

2. Многоступенчатость, то есть наличие дочерних, внучатых и прочих родственных компаний. Нередко холдинг представляет собой пирамиду, возглавляемую одной или двумя фирмами, нередко разной национальной принадлежности.

3. Централизация  управления в рамках группы  путём выработки материнской компанией глобальной политики и координации совместных действий предприятий по следующим направлениям:

• выработка единой тактики и стратегии в глобальном масштабе;
• реорганизация компаний и определение внутренней структуры холдинга;
• осуществление межфирменных связей;
• финансирование капиталовложений в разработку новой продукции;
• предоставление консультационных и технических услуг.

   Финансово-промышленная группа - совокупность юридических  лиц, действующих как основное и  дочерние общества либо полностью или  частично объединивших свои материальные и нематериальные активы на основе договора о создании финансово-промышленной группы в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест.

     Дивизиональная  структура впервые была использована в практике управления компанией General Motors Co. (GMC) Альфредом Слоуном. Первые дивизионы появились в 1928 - 1929 г. Однако, наиболее широкое применение дивизиональных структур в управлении пришлось на период 60-80 гг. Необходимость использования таких структур была вызвана резким ростом масштабов бизнеса, диверсификацией бизнеса, усложнением используемых технологий. Крупные корпорации превратились в динозавров, трудно управляемых из центра. Поэтому произошла децентрализация управления. В рамках корпорации появились дивизионы - производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации, технической политики, МТО. Одновременно руководство корпораций сохранило за собой право жесткого контроля по вопросам стратегий развития, научных исследований и разработок, кадровой политики, управления финансами и инвестициями. Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением. Ключевыми фигурами становятся не функциональные вице-президенты, а линейные менеджеры, которые возглавляют дивизионы, или исполнительные директора.

     Структуризация  дивизиона производится по 1 из 3-х  критериев:

1. По  выпускаемой продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая специализация);

2. По  ориентации на группу потребителей (потребительская специализация);

3. По  обслуживаемым территориям (региональная  специализация).

     Рисунок №2 «Продуктовая структура»

     Цель  создания продуктовой структуры - сконцентрировать такое же количество внимания, ресурсов, специалистов на производстве и сбыте каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет этой продукции фирма, выпускающая только один продукт. Для этого организуются продуктовые филиалы, полномочия по производству и сбыту продукции делегируются исполнительным директорам продуктовых филиалов. В каждом филиале организуются функциональные вторичные службы, которые непосредственно подчиняются исполнительному директору, а, с другой стороны, косвенно управляются функциональными первичными службами по вопросам их компетентности. Президент компании напрямую управляет вице-президентами и исполнительными директорами продуктовых филиалов.

     Рисунок №3 «Потребительская структура

     Дивизиональная  структура, ориентированная  на потребителя, создается в том случае, когда фирма производит однородную продукцию или услуги, которые должны учитывать запросы нескольких крупных групп потребителей. Цель - удовлетворить все потребности так же хорошо, как это сделала бы фирма, ориентированная на 1 группу потребителей. Чаще всего используется в банковской сфере и сфере кредитования.

     Региональная  дивизиональная структура целесообразна в том случае, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими и национальными особенностями. Цель - упростить связи между производителем и потребителем, облегчить решение проблем местного законодательства, учесть обычаи и социальное положение проживающих на этой территории людей. В этом случае в каждом крупном городе, регионе организуется региональный филиал, обслуживающий данную территорию. Такие структуры особенно характерны для крупных торговых компаний. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности дивизионального отделения, последние превратились в своеобразные центры прибыли корпораций, которые активно пользуются предоставленной им свободой для повышения эффективности бизнеса, проникновения на новые рынки. В то же время дивизиональные структуры приводят к увеличению количества иерархических уровней управления, удлиненной управленческой вертикали. Они требуют создания промежуточных уровней управления для координации работы производственных филиалов, создания функциональной вторичной структуры в самих филиалах. Дублирование функций управления приводит, в свою очередь, к значительному росту расходов на содержание персонала аппарата управления, повышению степени инерционности системы управления. Главным недостатком линейно-функциональной и дивизиональной структур является отсутствие горизонтальных связей между подразделениями одного уровня управления. В том случае, когда невозможно в короткие сроки решить сложную, неструктурированную, новую управленческую проблему, иерархическая структура не обладает нужной гибкостью, т.е. способностью к адаптации. Гибкое реагирование на сложные проблемы обеспечивается путем использования так называемых адаптивных организационных структур, в которых субординационные связи заменены горизонтальными связями координации. Наиболее удачными примерами использования адаптивных структур являются фирмы Intel, Compaq, Hewlett Packard.