Перспективное планирование

     1 Объекты и содержание перспективного планирования 

     Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: правильность установления "что, сколько, какого качества и к какому времени производить продукцию или оказывать услуги", с учетом спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного капиталов; формы и методы реализации продукции. В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию. Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

     На  уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование.

     Стратегическое  планирование – это видение предприятия  в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом  устройстве страны. Основа стратегического  управления  предприятием - перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

     По  содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз  на 5-15 лет (обоснованное вероятностное  предположение об изменениях в структуре  и запросах рынка,  технике и  технологии производства и их  социально-экономических  последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

     Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных  сегментах рынка, конкурентоспособность  зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры  по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом  качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования – согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

     На  основе  стратегического плана  разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации  управления и т.д.) и рыночно-продуктовые  программы,  назначаются их руководители,  оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах.  Затем программы ранжируются  по эффективности,  исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и  структурными единицами.

     Изменения в процедуре (порядке) разработки плана  связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам  продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов,  отличающихся структурой производства (номенклатурой  продукции, технологиями и источниками поставок),  используются графики распределения ресурсов по видам продукции или  стратегическим  сегментам хозяйствования. Они позволяют  выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при  ограниченности оборотных  активов).

     В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие  этапы:

     1 Прогноз  развития  фирмы   на  основе  маркетинговых исследований  и оценки ее конкурентоспособности.

     2 Выявление основных проблем,  сдерживающих улучшение рыночных  позиций,  обоснование  вариантов   их  разрешения, оценка возможных  последствий того или иного  выбора.

     3 Разработка  долгосрочного  плана,  устанавливающего цели развития  и соответствующие нормативные  показатели.

     4 Целевые   программы по  стратегическим  зонам  хозяйствования.

     Методы  разработки и управления целевыми программами  на предприятии рассмотрены в  специальных работах.  Для  руководства  программой  назначается  один  из  ведущих специалистов.

     В соответствующие  разделы  планов технического развития, материального  обеспечения и других направлений  деятельности включаются  задания,  позволяющие достичь соответствующих  показателей по каждой программе.

     В каждой  из  программ должны быть ясно сформулированы ее экономические  и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи  их достижения,  количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические  параметры  отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный  объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость,  материалоемкость  и  капиталоемкость, срок окупаемости  инвестиций.

     На  зарубежных фирмах  перспективное  планирование  ведется снизу  вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает  стратегические идеи и разрабатывает  общий прогноз  развития, а  небольшой  плановый отдел устанавливает единую форму плановых  документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных  единиц.  Такой порядок распространен  в крупных акционерных компаниях.

     Во  втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную  информацию  для  разработки  планов и устанавливает задания по важнейшим  показателям (объем реализации, лимит  расходов, прибыль).

     Производительность  труда на предприятиях во многом зависит  от эффективности организационной  структуры, от сбалансированности различных  сфер деятельности внутри предприятия. В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение  между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и  финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются  в продукцию.

     Планирование  производительности труда связано  с вопросами управления качеством  продукции, процессом оценки экономичности (т.е. измерением трудозатрат и разработкой  смет), бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качества трудовой жизни).

     Для того, чтобы деятельность организации  была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать  потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.

     Проводимая  в России экономическая реформа  предоставила экономическую свободу  предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится  к средним и малым предприятиям) освободиться от планирования, считая его оковами для себя. Неустойчивость сегодняшней российской экономики часто не позволяет осуществлять нормальное планирование. Такая экономическая ситуация используется многими производителями (особенно малого и среднего бизнеса) для оправдания отсутствия четкой системы планирования, отсутствия производственного (внутреннего) бизнес-плана предприятия.

     Однако  принятие решений на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некриминальной экономической деятельности. Тем более, в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции возрастает роль планирования.

     Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

     На  сегодняшний день в большинстве  российских компаний отсутствуют базовые  элементы оперативного планирования, притом, что технология планирования процесса весьма существенно варьируется  с учетом отраслевой специфики предприятия.

     Наиболее  остро проблема внедрения эффективного механизма планирования стоит перед  промышленными предприятиями. В  промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими  отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и  стадии хранения и сбыта произведенной  продукции, а также расчетов с  контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Оперативное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла. Понятно, что каждая стадия финансового цикла является одним из факторов образования конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия, и чем больше «ступенек» в кругообороте капитала предприятия, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса.

     Планирование  относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в  теории экономики производства. Оно  занимает важнейшее место и в  практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о  наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются  в следующем.

     Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс  оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и  интуитивно выдвигаемых целевых  установок.  
      Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем. 
      В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

     2 Этапы разработки  цены на продукцию,  услуги и их содержание 

     К важнейшим экономическим рычагам  повышения эффективности производства является цена, которая оказывает  непосредственное воздействие на производство, распределение, обмен и потребление. Цена отражает денежное выражение стоимости, это – экономическая категория, позволяющая косвенно измерить величину затраченного на производство товара общественно необходимого рабочего времени.

     В условиях товарных отношений цена выступает  связующим звеном между производителем и потребителем, механизмом обеспечения  равновесия между спросом и предложением, а следовательно, цены и стоимости.

     С помощью цен соизмеряют затраты  и результаты хозяйственной деятельности предприятия, экономически обосновывают наиболее выгодные варианты осуществления  капитальных вложений, стимулируют  производство и потребление, а также  качество товара.

     Ценовая политика в значительной мере зависит  от типа рынка.

     На  рынке чистой конкуренции производители (продавцы) представлены большим числом. Они реализуют продукцию по рыночным ценам. Никто из производителей в  такой ситуации не в состоянии  изменить цену в сторону роста, так  как покупатели могут удовлетворить  свои потребности по рыночным ценам. Таким образом, на рынке действует  в основном рыночная цена.

     Рынок монополистической конкуренции  характеризуется множеством покупателей  и продавцов, а также большим  разбросом цен на аналогичные  товары, который объясняется тем, что один и тот же товар может  отличаться качеством, затратами на его эксплуатацию, внешним оформлением  и т.д.

     На  олигополистическом рынке действует  сравнительно небольшое количество продавцов, поскольку новому производителю  сложно преодолеть конкуренцию товаропроизводителей, прочно закрепившихся на рынке и владеющих разными средствами, например, временное снижение цен для устранения с рынка появляющихся конкурентов.

     Рынок чистой монополии представлен одним  производителем. Цена на товары устанавливается  в зависимости от целей государственной  или частной монополии. Этот рынок  основывается на монопольной цене, которая предусматривает установление более высоких цен для товаров  собственного производства и пониженных цен на товары других производителей.