Организационное проектирование и факторы, его определяющие

     С точки зрения "топографии" организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы...), функционально (каменщик, нормировщик...), статусно (рабочие, служащие, руководители...) и иерархически (начальник отдела, директор завода...).

     Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.

     Линейная организационная структура - основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно "замыкаемых" на руководителе. С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

     Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

     По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении: 

        (1) 

     где п -- число подчиненных.

     Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей таблице, из которой следует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух.

     Можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.

     В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть "плоскими" или "высокими".

     Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

     - сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или специализированная по направлениям деятельности, узкая);

     - уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

     - степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);

     - уровень сложности задач, стоящих перед организацией.

     Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры. 

      Этапы проектирования организации 

     Проектирование организации осуществляется в четыре этапа [2]:

     1) определяются цели и результаты деятельности - представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии;

     2) определяются связи с внешней средой - выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.);

     3) разделяются процессы - по стадиям, по уровням иерархии;

     4) группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

     При создании организационной структуры возможна следующая группировка функций (Рисунок 1): 

     

     Рисунок 1 - Варианты группировки функций при создании организационной структуры

     Ситуация 1 - группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).

     Ситуация 2 - в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

     Ситуация 3 - большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

     Ситуация 4 - в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура - проектная или матричная;

     5) определение внутренних связей. Например, вертикальных - горизонтальных, формальных - неформальных, функциональных, подчиненности;

     6) определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными;

     7) определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше);

     8) распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода:

     - принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие);

     - принцип полномочий по уровням (двойное подчинение);

     9) определение уровня централизации и децентрализации, т. е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

     10) выбор стратегического принципа функционирования - что организации будет более важно: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция - повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации. 

     1.4 Факторы проектирования организаций 

     Факторы проектирования организаций - это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

     В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

     - внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

     - технология работ и тип совместной деятельности;

     - особенности персонала и корпоративной культуры;

     - прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

     К факторам внешней среды относятся:

     - сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

     - динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

     При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях: 

     

     Рисунок 2 - Варианты ситуаций при создании организационной структуры в зависимости от характера факторов внешней среды 

     Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций:

     Ситуация 1 - характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

     Ситуация 2 - характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

     Ситуация 3 - характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.

     Ситуация 4 - характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

     Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы.  

 

      2. Основные методологические принципы проектирования организационных структур 

     2.1 Переход от целей организации к её структуре 

     До последнего времени методы построения управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

     Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

     Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.