2.2 Существующие расходы на предприятии

     Как показывает практика, затраты являются одним из преимущественно выраженных проблем компании. В качестве примера может выступать Общество с ограниченной ответственностью «СибУралАвтоТранс», компания, занимающаяся заказами строительной и спецавтотехники, городскими и междугородными перевозками.

     Структура данного предприятия является линейно-штабной¹. Линейно–штабная структура включает в себя специализированные подразделения (Бухгалтерия, транспортный отдел, финансовый отдел, отдел снабжения), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций. Именно благодаря работе этих структур формируются издержки.

     Процентное  соотношение затрат разбитых по элементам  таково:

• материальные затраты составляют 34%:
• ГСМ
• Покупка запчастей
• Ремонт
• Техническое обслуживание
• Капитальный ремонт
• Пропуска на проезд на территории других предприятий/городов
• расходы на оплату труда составляют 24%
• амортизационные затраты составляют 18%
• остальные 24% составляют прочие расходы такие как:
• Аренда офиса 0.5%
• Услуги связи 0.4%
• Налоги 3%
• Командировочные 2%
• Реклама 0.5%

     Исходя  из этого, мы можем наблюдать   образовавшийся ряд причин возникновения затрат, а именно главную позицию занимают причины эффективности (производительности и организации производства), кризисная ситуация с продажами, заказами, проектами. В связи с этим чтобы хоть как-то продержаться на плаву инициируется сокращение затрат. Поэтому необходимо задаться главным, и по истине волнующим общественность вопросом: « как сократить издержки предприятия, не причинив ему вреда?».

      В компании, конечно же, существует ряд методов управления затратами:

• Direct-costing² [9]

Система direct-costing предполагает учитывать себестоимость  продукции только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат.

  По  мнению генерального директора консалтинговой группы «БИГ-Петербург» Льва Григорьева, «область управления затратами — одна из самых проработанных в мировой практике. Существует несколько стандартов, которые применимы к различным видам деятельности, но все российские компании могут ими воспользоваться в силу низкой управленческой культуры на всех уровнях. Грамотно поставленный бюджет доходов и расходов — большая редкость, соблюдение в первичном учете правил отнесения затрат — еще большая.

  Рынок находится в постоянной динамике и важно представлять, как именно работает в данный момент времени то или иное структурное подразделение. Direct-costing как раз и позволяет решать эти действительно важные проблемы и управлять фирмой на основании не прибыли или оборота, а маржинальной прибыли.

• Target Costing ³

 

• Проведения  технических мероприятий:

- сокращение численности вспомогательного персонала (вахтёры, ночные сторожа и проч.) за счет построения систем контроля доступа и охранной сигнализации;

- оптимизацию режима энергоснабжения (с учетом внутреннего трудового распорядка предприятия);

- оптимизацию режима отопления в холодное время года.

Не смотря на все предпринятые меры, как показала практика не произошло ожидаемого спада. [16]  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3   Аутсорсинг и инсорсинг (кадровый аутсорсинг) 

     Аутсорсинг⁴ уже не новое явление на российском рынке и современные руководители давно знают, какую выгоду можно получить, отдав второстепенные для компании функции профессиональному поставщику услуг. Например, традиционно отдают на аутсорсинг кадровым агентствам подбор и оценку персонала, что позволяет опытному руководителю сократить расходы на заработную плату до 70%.

     Исходя из сложившейся проблемной ситуации одним вариантом ее решения является кадровый аутсорсинг.

     Расчет  заработной платы, как считают многие, не является ни ключевым, ни стратегически важным, вне зависимости от размера компании. Однако HR-менеджеры, сотрудники отдела кадров и бухгалтеры могут тратить до 60% своего рабочего времени на эту рутинную работу. В случае аутсорсинга, выполнения этой работы специалистами компании-поставщика услуг, персонал отдела кадров сможет концентрировать свою деятельность на своих ключевых задачах, работе с персоналом. Ведь помимо выполнения рутинной ежедневной работы, отделы кадров играют важную роль в процессе формирования конкурентных преимуществ в любом бизнесе. Известно, что инновационные и эффективные HR-стратегии способны привнести заметные изменения в итоговые финансовые показатели компании.

   Выделяют  основные преимущества передачи на аутсорсинг кадрового делопроизводства:

• штатные сотрудники отдела кадров могут сфокусироваться на стратегических HR задачах
• ведение кадрового делопроизводства компании-клиента гарантированно соответствует российскому законодательству
• компании-клиенту не приходится расширять штат в случае ухода одного из сотрудников отдела кадров, его легко может заменить специалист аутсорсинговой компании. [16]

      Инсорсинг⁵ позволяет предприятиям снизить издержки неиспользуемой мощности. Примером инсорсинга у предприятия, обладающего зданием, является сдача части здания в аренду по рыночной цене.

      Инсорсинг происходит во двум причинам:

1)   инсорсинг по причине наличия временной избыточной мощности (это решение базируется на низких предельных издержках при увеличении драйвера загрузки процесса)

2)   инсорсинг по причине наличия конкурентного преимущества (наличие эффективного процесса, наличие уникального ресурса, базы данных, технологии) [16]

      Инсорсинг во втором случае – неиспользуемая мощность характеризуется наличием альтернативных направлений использования конкурентного преимущества.

        Аутсорсинг и инсорсинг – это две одновременно разные и похожие управленческие технологии. Оба метода могут быть использованы для уничтожения затрат на неиспользуемую мощность. Разница между ними следующая: аутсорсинг позволяет затратам быть гибкими при изменении объема производства услуг, а инсорсинг – сохраняет затраты постоянными, но продает при этом на внешний рынок неиспользуемую мощность. Аутсорсинг часто рассматривается как инструмент сокращения затрат, а также способ, дающий предприятию возможность сконцентрироваться на небольшом количестве видов деятельности.

      Но  аутсорсинг, конечно же, имеет и  свои минусы:

• Ряд видов деятельности требует моментальной реакции компании на сбой оборудования, что делает более целесообразным держать под рукой штатного специалиста. 
  
• В отличие от аутсорсера, штатный специалист может быть задействован на ряде работ, которые непосредственно не связаны с его профессиональной деятельностью, например, может в разовом порядке заменить отлучившуюся секретаршу, взять на себя закупку оборудования, переписку и многое другое вплоть до замены неисправного выключателя в офисе. Аутсортер, естественно, делает исключительно то, что определено договором. 
  
• В стратегическом аспекте аутсорсинг нередко связан с потерей рабочих мест, поскольку крупные компании в развитых странах предпочитают отдавать трудоемкие виды деятельности на аутсорсинг в другие страны.  
  
• Радикально настроенные политики утверждают, что аутсорсинг заставляет страны «соревноваться» в ухудшении условий труда для своих граждан — страна с дешевой и незащищенной рабочей силой привлекает больше аутсорсинг-контрактов. В долгосрочной перспективе это приводит к выравниванию уровня заработной платы в разных странах, но при этом, по утверждению критиков, такой средний уровень ближе к нижней, чем к верхней части начального спектра. 
  

 

• Отсутствие  трудового договора между прямым работодателем и работником, а  соответственно, и трудовых гарантий делает трудовые права работников более  уязвимыми. [2]

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Современные условия организационной деятельности российских предприятий создают  необходимость поиска эффективных  методов анализа и управления затратами. Эффективное управление издержками производства позволяет обеспечить производство конкурентоспособной продукции либо услугами за счет более низких издержек.

     В итоге выходит, что существует более  тысячи различных способов решения  проблем, связанных с издержками предприятия, однако в  традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве: трудовых и материальных. Но если посмотреть разумно, важна не столь экономия, сколько разумный предпринимательский подход в формировании организацией базы издержек, т.е. необходимо формировать такие издержки, которые дают наилучший результат.

     Таким образом, успех предпринимательства зависит от двух условий:

•  объемов и качества выполнения функций и задач, решаемых            предприятием (объем реализации, создание потребительских благ, оказание реальных торговых услуг);
• рациональное использование ресурсов.

       Во избежание будущих (настоящих)  проблем связанных с имеющимися непредусмотренными организационными издержками только комплексное исследование резервов снижения себестоимости продукции, отдельных затрат позволяет достичь предприятию экономического эффекта и конкурентоспособного положения на рынке.

 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Аларм Телеком или с ресурса http://www.alarmtelecom.net/optim.htm/
2. Альт – инвест или с ресурса http://www.alt-invest.ru/library/invanalysis/costreduction.htm
3. Багиев Г.А., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. –М.:АСВ; СП6ГАСУ, 2000.-186с.
4. Виноградов А.  «Северсталь» снижает издержки. –М.: РБК Daily, 2008.
5. Гагарский. В. Оптимизация численности персонала – один из методов сокращения издержек бизнеса. –М.: MBS Journal, 2008.
6. Галкин. А.В. Издержки предприятия и их виды. –М.: МИРБИС, группа 1-02, 2008.
7. Группа компаний АЛТ или с ресурса http://www.altport.ru/
8. Евдокимов Н.А. или с ресурса http://www.seminar.ru//
9. Кремлева М.С. Пять приемов удержания издержек  –М.: Секрет фирмы, 2008.164-с.
10. Лаврайтис В. Делегирование полномочий как способ оптимизации затрат –М.: "Управление компанией", 2008.
11. Лапуста М.Г. Оптимизация финансового состояния организации или с ресурса http://www.intalev.ru/agregator/finance/id_22568/?date=2007-10-04
12. Лейтс Н.  или с ресурса http://www.imaret.org/ima/index.asp.
13. Лоскутов В.И или с ресурса http://www.loskutov.murmansk.ru/?nauchnye_raboty:osnovy_sovremennoi_ekonomicheskoi_teorii:glava_trinadcanaya._predpriyatie_v_sisteme_smeshannoi_%0D%0A_____ekonomiki:izderzhki_i_pribyl%27_predpriyatiya
14. Макаревич Л.М Снижение себестоимости и оптимизация затрат предприятия, или с ресурса http://www. elitarium.ru/
15. Молвинский А. Сокращение затрат предприятия –М.: Финансовый директор, 2008. №5. 53-с.
16. Партнеры или с ресурса http://i-internet.ru/statyi/116-autsorsing.-pljusy-i-minusy.htm/
17. Савчук В.П. или с ресурса http://www.cfin.ru/management/costing/.
18. Сидоров В.А., Кузнецова Е.Л., Пак О.А., Соболев Э.В. Экономика: пособие для неэкономических специальностей вузов. - М.: Экономистъ, 2007. - 302 с.
19. Технологии корпоративного обучения, Девять подходов к сокращению издержек, или с ресурса http://www.iteam.ru/publications/finances/section_30/article_520/
20. Шугаев А.Г. или с ресурса http://www.shugaev-ag.narod.ru/ shugaev-ag.files/Poge295.htm