Концепция антикризисного управления

 МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

 ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

 ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ФИНАНСОВ, УПРАВЛЕНИЯ И БИЗНЕСА

 КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
 

 Реферат

 по  предмету: Управление бизнес-процессами

 на  тему: «Концепция антикризисного управления»» 
 

                                                                                           Выполнила:

                                                                                           студентка 4 курса

                                                                                           группы 25М601

                                                                                            Чиркова Д.О.

                                                                                           Проверила:

                                                                                            Семина О.Н. 
 
 
 
 
 

 Тюмень  – 2010

 Содержание 
 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Кризис  и основные проблемы российских  предприятий……………………4

2.Типы антикризисных процессов и варианты действий в кризисных ситуациях…………………………………………………………………………..6

3. Инвестиционная  политика……………………………………………………..9

Заключение……………………………………………………………………….11

Список  литературы………………………………………………………………12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Введение 

 Большинство российских предприятий находится  в кризисной ситуации, не менее  трети из них – на поздней стадии кризиса.

 Антикризисному управлению наряду с общими закономерностями присущи и некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

 Критерии  принятия решений в антикризисном  управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

 Цель  данной  работы – исследовать концепцию антикризисного управления в организации.

 Для достижения цели были выделены следующие задачи:

• Рассмотреть кризис и основные проблемы российских предприятий
• Выявить типы кризисных процессов
• Рассмотреть варианты действий организации в кризисных ситуациях
• Рассмотреть инвестиционную политику как один из вариантов действий

 Объект  работы – организация в целом.

 Предмет работы – влияние кризиса на организацию  и разработка антикризисной программы. 
 
 

 1. Кризис и основные проблемы российских предприятий 

 Кризис  на предприятии – это процесс  изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, входом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений либо ликвидация предприятия.

 Чаще  всего кризису предшествует появление  определенных признаков, служащих предупреждением для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижении продукции к потребителю.

 Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную.

 Различают стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал предприятия  оказывается подорванным, либо разрушенным и нет возможности создать новый; кризис результатов (оперативный кризис), когда предприятие несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса; кризис ликвидности – растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

 Стадии  развития кризиса

 I. Ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями  неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных  запасов, снижение темпов роста  продаж, проблемы с качеством  продукции и т. д.);

 II. Промежуточная  – нехватка оборотных средств.  Приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

 III. Поздняя, при которой предприятие  находится в состоянии хаоса,  нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения  условий кредита, а поставщики  – предоплаты.

 Большинство российских предприятий находится в кризисной ситуации, не менее трети из них – на поздней стадии кризиса. На 20% предприятий нет инвестиций, «проедается» основной капитал – все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и пополнение оборотных средств.

 Выделяют  две группы проблем:

 - функциональные, которые могут решаться путем  изменения образа действий персонала

 - системные,  решение которых требует коренной  реструктуризации предприятия.

 При реформировании экономики изменениям подвержены и внутренняя, и внешняя экономическая среда, что требует адекватных изменений в реализации функций управления, начиная с целеполагания и кончая планированием, организацией, мотивированием деятельности.

 К основным системным проблемам относятся:

 - отсутствие  долговременной стратегии, ориентация  на краткосрочные результаты;

 - неготовность  к изменениям спроса и появлению  на рынке высокотехнологичной,  высококачественной конкурентной  продукции;

 - старение  производственного аппарата, падение  технологической дисциплины;

 - снижение  квалификации персонала, его мотивации;

 - преобладание  личных интересов менеджеров  при возрастании их влияния;

 - недостаточное  знание конъюнктуры рынка, в  особенности будущего (как покупателей,  так и поставщиков);

 - устаревшая  структура управления, низкий уровень менеджера. 
 
 
 
 

 2. Типы антикризисных процессов и варианты действий в кризисных ситуациях 

 В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей  выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

 Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и т. д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

 Стратегические  мероприятия, совокупность которых  образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

 Антикризисная программа

 Разработка  антикризисной программы включает:

 - глубокий  анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия, имеющей  целью выявление причин кризисного  состояния фирмы;

 - разработку  концепции реструктуризации, основанной  на знании перспективных областей  предпринимательства, использовании  проверенных на практике достижений  менеджмента (гибкие системы планирования, программно-целевой подход, инновации  в области управления персоналом и др.);

 - гибкую  тактику реализации концепции,  основанную на применении современных  технологий, системах планирования, маркетинга, взаимодействии с банками,  биржами, кредиторами, должниками.

 Для разработки и реализации эффективной  антикризисной программы необходимо выбрать тип процесса изменения функционирования.

 Изменения в деятельности предприятия могут  быть как количественными, так и  качественными. Теория позволяет выделить 5 типов процессов изменений:

 1 - й  тип - рост или сокращение, количественные изменения без качественных трансформаций. Многие руководители предприятий ныне жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.

 2 - й  тип изменений - устранение препятствий  на пути уже протекающих процессов  функционирования. Он применим, если  предприятие "в принципе" рентабельно,  но какие - то возникшие препятствия  (во внешних связях или во  внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам.

 Устранение  препятствий - традиционный метод хозяйственного регулирования, именуемый иначе "латанием дыр", - способно на некоторое время (до появления новых "дыр") восстановить рентабельность.

 3 - й  тип изменений - эволюция, т. е.  качественные изменения, происходящие  без активного вмешательства  управленцев, под влиянием тех  естественных причин: творческой  активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу.

 4 - й тип изменений - так называемые продуцированные изменения. При этом за счет энергичного управленческого вмешательства (принудительное воздействие со стороны руководства при активной позиции владельцев и использовании консультантов - экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы (в частности, путем интенсивного обучения персонала) - тем самым запускается новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, т. е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной период квази - стабильности.

 5 - й  тип изменений - процесс развития, когда "ядро", инициирующее  изменения, создается на добровольных  началах внутри развивающейся  организации и состоит из управленцев  - не только руководителей, но  управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т. д.