Эффективность работы предприятия

АНАЛИЗ ОРГСТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Методические  рекомендации выполнения этапов контрольной работы

Процесс выполнения работы носит поэтапный характер. Этапы работы имеют определенную очередность (рис. 1).

	Краткая характеристика предприятия
	Определение типа существующей структуры управления (линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная)
	Функциональный анализ деятельности структурных подразделений организации
	Построение организационной структуры  управления подразделениями
	Определение расчетной численности  управленческого персонала в  подразделениях
	Построение структуры управления организацией на основе проведенного анализа

 

Рис. 1 Этапы работы над проектом

На 1 этапе дается краткая характеристика исследуемого предприятия. Результатами выполнения 2 этапа является схематично представленная оргструктура исследуемого предприятия и определение ее типа.

Функциональный  анализ деятельности структурных подразделений  организации и построение организационной  структуры управления подразделениями (этапы 3-4) предполагают формирование организационной структуры управления подразделениями. Для проведения функционального анализа необходимо изучить действующую нормативную документации (Положения о структурных подразделениях, Должностные инструкции).

Для определения структурного и количественного  состава того или иного функционального  подразделения необходимо:

1) выявить основные укрупненные  подфункции, выполняемые подразделением (например, отдел маркетинга в  рамках функции маркетинга занимается: а) закупкой необходимых материальных  ресурсов; б) сбытом произведенной  товарной продукции; в) производством

рыночных  исследований и разработок; г) рекламой товарной продукции и ее продвижением на рынке).

2) разделить выявленные укрупненные  подфункции на группы однородных  работ (например, подфункция закупки  материальных ресурсов делится  на: а) управленческие работы —  планирование деятельности по  закупкам; подготовка претензий  к поставщикам;

анализ  деятельности по обеспечению предприятия  необходимыми материальными ресурсами  и др.; б) работы по снабжению —  поиск поставщиков; формирование запросов об условиях поставки; выбор поставщиков; формирование договора о поставке; контроль

за  соблюдением условий договора);

3) поэтапно сформировать таблицу  функционального анализа (ТФА)  деятельности подразделений (пример — табл. 2) с привлечением к работе экспертов (экспертами могут выступать сотрудники исследуемой организации). Цель работы экспертного совета — определение балльных оценок сложности работ, выполняемых подразделением в рамках возложенных на него функций, а затем сложности подфункций (группы работ, имеющих одну целевую направленность, например работы, связанные со сбытом продукции). Кроме того, эксперты должны определить долю времени в общем объеме временного фонда отдела, занятую выполнением той или иной подфункции.

Таким образом, можно выделить следующие  этапы в формировании ТФА:

а) формирование полного списка работ, выполняемых в подразделении

Работы  сортируются по целевой направленности, т.е. по принадлежности к той или иной подфункции. Заполняется колонка 4ТФА;

б) составление на основе сформированных групп работ списка подфункций. Заполняется колонка 1 ТФА;

в) формирование экспертным советом оценки относительной сложности работ. При этом можно:

отсортировать весь перечень работ в порядке  убывания их относительной сложности  — возможно, с применением МНГ, суть которого поясняется в приложении 1;

присвоить каждой работе коэффициент относительной  сложности, чтобы сумма этих оценок по всему перечню работ составила 1000 баллов.

На  начальном этапе работы следует  определить среднюю арифметическую оценку сложности одной работы, принимая за условие, что их сложность одинакова:

где О_ср — средняя арифметическая оценка сложности работы; i — порядковый номер работы; О _i — оценка сложности i -й работы; N —общее количество работ.

Затем эксперт определяет наиболее сложную, по его мнению, работу и  присваивает ей балльную оценку, ориентируясь на О_ср, а также наименее сложную работу — и дает ей оценку. Процесс повторяется до тех пор, пока всем работам не будут присвоены оценки. Далее оценки корректируются так, чтобы их сумма оказалась равной 1000 баллов. Эксперт может использовать метод парных сравнений.

Полученные  оценки заносятся экспертами в специально разработанные опросные листы, которые  собираются студентом (координатором) и обрабатываются, т.е. рассчитывается средняя арифметическая величина оценки каждой работы:

где j — порядковый номер эксперта; К — общее количество экспертов, давших оценку i-й работы.

Проверяется выполнение условия о равенстве  суммы оценок 1000 баллам; при необходимости  вносятся коррективы.

Оценки  по каждой работе проставляются в  соответствующей ячейке колонки 6 ТФА;

г) формирование на основании информации о сложности каждой работы, периодичности  выполнения и ожидаемой продолжительности  ее единичного исполнения оценки относительной  трудоемкости выполнения каждой работы. При этом суммарная трудоемкость всех работ по подфункции принимается  за 100%.

Заполняется колонка 5 ТФА;

д) проставление суммарных величин  оценок по подфункции (см. столбец 6 табл.2) в соответствующих ячейках столбца 3 ТФА — это общая оценка сложности  исполнения подфункции. Сумма оценок сложности подфункций образует оценку сложности

функции (например, в табл. 2. коэффициент  сложности подфункции «Управление  сбытом» равен 30 баллам, подфункции «Стимулирование сбыта» — 10 баллам, подфункции «Сбыт» — 60 баллам. Таким  образом, функция «Сбыт продукции» имеет коэффициент сложности  исполнения, равный 100 баллам);

е) определение экспертами с учетом относительной сложности функций  относительной доли времени в  общем временном фонде, занятого их выполнением. Сумма этих оценок составит 100%. Заполняется колонка 2 ТФА;

4) определить ориентировочное количество  управленцев, необходимых для  реализации основных подфункций  отдела.

Реализуется формальный подход, связанный с выбором  базового элемента расчета. Таким элементом  в структуре управления функциональным отделом является его руководитель. Априорно известно, что это один человек; считаем, что он работает в одну смену, с нормальной (средней) производительностью труда и без переработки. Тогда относительная доля времени, необходимого для исполнения им своих функций с учетом их сложности и есть базовая единичная величина, на которой строится расчет. Количество работников, необходимых для выполнения той или иной подфункции, определится как отношение относительной доли времени на данную подфункцию с учетом ее сложности к относительной доле руководителя (например, начальника отдела);

5) построить иерархическую структуру  управления работой подразделения с указанием количества работников в каждом структурном элементе;

6) рационализировать полученную структуру  управления путем «уплотнения  функций» — так, чтобы в  каждом структурном элементе  низового слоя было не менее  трех исполнителей. «Уплотнение»  вести по возможности однородными  по характеру работами;

7) сформированные по каждому структурному  подразделению иерархические структуры  управления объединить в общую  структуру управления предприятием.

Примеры функционального анализа  деятельности органов управления

а) маркетингового отдела

Отдел маркетинга относится к коммерческой службе предприятия. Покажем его  место в структуре этой службы (рис. 11).

Рис.11. Организационная структура коммерческой службы

Структура отдела маркетинга:

1. Начальник отдела маркетинга

1.1. Управление

1.1.1. Координация работы групп

1.1.2. Участие в составлении планов

1.1.3. Контроль за выполнением  планов

1.1.4. Составление отчетов по работе  групп (бюро)

2. Группа закупки

2.1. Управление

2.1.1. Планирование работы группы

2.1.2. Подготовка претензий к поставщикам

2.1.3. Анализ работы группы

2.2. Снабжение

1.2.1 Поиск поставщиков

1.2.2. Запрашиваьше предложений

1.2.3. Выбор поставщиков

1.2.4. Разработка процедуры выдачи  заказа

1.2.5. Контроль выполнения поставщиками  своих обязательств

3. Группа сбыта

3.1. Управление

3.1.1. Планирование работы группы

3.1.2. Анализ претензий потребителей

3.1.3. Анализ работы группы

3.2. Стимулирование сбыта

3.2.1. Определение методов распространения товаров

3.2.2. Определение принципов построения  торгового аппарата

3.3. Сбыт

3.3.1. Обеспечение заказов

3.3.2. Контакты с потребителями

3.3.3. Контроль своевременности оплаты  авансов и отгруженной продукции

4. Группа рыночных исследований  и разработок

4.1. Управление

4.1.1. Планирование работы группы

4.1.2. Рыночные разработки

4.1.3. Разработка рекомендаций для  групп отдела маркетинга

4.2. Разработки

4.2.1. Изучение опыта других предприятий

4.2.2. Рыночные исследования

4.2.3. Разработка рекомендаций по  внедрению новых видов товаров

4.2.4. Анализ конкурентоспособности  товаров

4.3. Исследования

4.3.1. Анализ маркетинговой среды

4.3.2. Определение базовой среды

 

Весь объем работы (трудоемкость) маркетингового отдела в результате экспертиз делится определенным образом (см. табл.2. и рис. 12).

Рис.12. Долевое распределение трудоемкости всего объема работ отдела с указанием коэффициентов сложности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ  АНАЛИЗ РАБОТ МАРКЕТИНГОВОГО ОТДЕЛА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение табл. 2

Примечания: 1. Оценки, проставленные в столбцах 2, 3, 5 и 6, получены при работе экспертного совета в рамках метода МНГ (см. приложение 1).

2. В колонке 2 проставляется процент  времени от общей трудоемкости  всех выполняемых в подразделении  функций (подфункций). Итоговый результат  — доля подразделения в общей  трудоемкости работ отдела.

 

Весовые коэффициенты определяются делением суммы баллов сложности подфункции (табл. 2), закрепленной за подразделением или должностным  лицом, на 1000.

Рассчитаем  относительную долю времени работы каждого подразделения и должностного лица с учетом весовых коэффициентов  сложности:

начальник отдела — 15% • 0,2 = 3;

бюро закупок  — 25 • 0,2 = 5;

бюро сбыта  — 30 • 0,1 = 3;

аналитико-исследовательская  группа — 30 • 0,5 = 15.

Относительную долю времени работы начальника отдела принимаем за базу расчета (это один человек, полностью использующий действительный фонд времени), тогда по отношению  к нему

в каждом подразделении  необходимо иметь следующее число  работников:

бюро закупок = 5 : 3 = 1,7 = 2 (человека);

бюро сбыта = 3 : 3 = 1 (человек);

группа анализа  и исследований = 15 : 3 = 5 (человек).

Построим  структуру управления подразделением (отделом маркетинга) с учетом того, что в подразделении, возглавляемом руководителем, не может быть менее трех человек.

Рис. 13. Организационная структура управления отдела маркетинга

Таким образом, пришлось уплотнить функции, создав единое подразделение (бюро) по закупкам и сбыту.

б) производственного подразделения (цеха)

Этот  цех относится к производственной службе предприятия и занимает ключевое место в структуре этой службы.

Рис. 14 . Организационная структура производственной службы

Структура производственной службы:

1. Начальник цеха

1.1. Управление (общее руководство)

1.1.1. Руководство производственной  деятельностью участков по выполнению  планов