Диверсификация и специализация предприятий

Надо сказать, что технологическая  и предметная формы специализации  в чистом виде используются довольно редко. Чаще всего на многих предприятиях, в частности машиностроения, применяют  смешанную (предметно-технологическую) специализацию, при которой заготовительные  цехи строятся по технологической форме, а обрабатывающие и сборочные - объединяются в предметно-замкнутые цехи или  участки.

Кроме технологической и  предметной форм внутрипроизводственной специализации можно выделить функциональную и территориальную.

Функциональная специализация  выражается в обособлении отдельных  подразделений предприятия на выполнении работ по обслуживанию производства и оказанию услуг (транспортные, ремонтные  службы и т.д.). Следует заметить, что такая специализация характерна и для ряда управленческих подразделений  предприятия и цеха (например, плановый и технический отделы, отдел охраны труда, бухгалтерия и т.п.).

Территориальная специализация  характеризуется выполнением тех  или иных операций только на отдельной  территории. Такая форма специализации  характерна, например, для строительных, транспортных, сельскохозяйственных предприятий  и их подразделений. Каждое территориальное  подразделение при этом может  выполнять одинаковую работу и производить  одну и ту же продукцию. Так, строительная организация может возводить  строения сходного или даже одинакового  типа в разных районах, на расстоянии многих километров друг от друга. Обеспечить эффективное оперативное руководство  строительством объектов и доставку рабочей силы и материалов из одного центра в таком случае затруднительно. Поэтому для выполнения одинаковой работы создается не один, а несколько  строительных участков - по числу объектов. Работа участков централизованно обеспечивается необходимыми машинами и оборудованием, строительными материалами, технической  документацией. Центр формирует  портфель заказов и ведет расчеты  с потребителями продукции, поставщиками сырья и материалов. Аналогичная  структура производства и управления образуется и в других отраслях экономики. Например, одно и то же предприятие  по ремонту бытовой техники может  иметь в различных пунктах  мастерские одинакового профиля[10]. 

2.3 Финансовая  заинтересованность и практический  опыт 

В ходе диверсификации предусматриваются  два пути: внедрение в технологически близкий бизнес и вступление в  кардинально отличный бизнес. В теоретическом  аспекте направление, близкое по технологическому циклу, трактуется как  родственный бизнес или деятельность с определенным действующему бизнесу  стратегическим соответствием.

Диверсификация родственного плана возможна при технологической  совместимости функционирующего и  нового бизнеса. При этом используется материальная база, технологии, опыт и квалификация действующего и присоединяемого (вновь создаваемого) субъекта. Важным финансовым моментом родственной диверсификации выступает значительная экономия затрат на производство продукции.

В ходе внедрения в технологически близкий бизнес диверсифицированная  компания использует общую технологическую  базу, квалификацию и опыт работающих, каналы снабжения сырьем, опыт управления производством, системы сбыта, рекламу  и торговую марку, продвинутый и  хорошо знакомый потребителям брэнд  и др. То есть, развивающаяся компания получает мощный потенциал в виде конкурентного преимущества в определенном секторе рынка.

Финансовая заинтересованность в проведении диверсификации в родственный  бизнес обоснована таким значимым элементом, как экономия издержек производства. Специалисты называют данное явление  эффектом масштаба. Действительно, совокупное управление требует меньший объем  финансовых ресурсов для успешного  функционирования двух или более  родственных видов бизнеса. Снижение издержек достигается именно с помощью  совместного использования всех вышеназванных факторов производства, распределения и обмена. Соприкосновение  родственных бизнесов возможно в  любом секторе от обеспечения  сырья до продвижения товара до конечного  потребителя. Снижение затрат, соответственно, ведет к росту прибыльности.

Практический опыт деятельности диверсифицированных компаний демонстрирует  несколько видов таких точек  соприкосновения. Среди них - аналогичные  сектора рынка по потребителям. Допустим, стратегически соответствующие  виды бизнеса создают готовую  продукцию, которую покупают одни и  те же группы потребителей. При этом используются одни каналы оптового сбыта  и розничной реализации, взаимная реклама, логистические операции по доставке, маркетинговые услуги, сервисное  обслуживание и т.д. Кроме того, заслужившее  признание торговое имя базового бизнеса способствует продвижению  на рынок продукции нового бизнеса. Этим достигается существенная экономия издержек.Следующей точкой соприкосновения является соответствие производственных циклов.

Базовый и новый бизнес совместно осуществляют эксплуатацию производственных площадей, оборудования, технологий, материалов и полуфабрикатов, рецептур и др.

Сопоставимость производственной деятельности также способствует снижению издержек - прежде всего, за счет преобразования небольших производств в крупный производственный комплекс.

Соприкосновение близких  видов бизнеса в диверсифицированной  компании с целью снижения затрат может достигаться с помощью  координации менеджмента. Приемы и  методы управления базовым бизнесом переносятся в новый бизнес. В  некоторых случаях производится централизация процесса принятия управленческих решений в диверсифицированном  бизнесе. Организационно этот вопрос решается путем создания единого управленческого  подразделения для базового и  нового вида деятельности. Диверсифицированный  субъект осуществляет реорганизацию  управленческого звена. Этот процесс, конечно, требует определенных затрат. Однако результативность более прогрессивного менеджмента позволяет применять  эффективные направления для  получения высокого совокупного  уровня, что экономит управленческие издержки в целом для диверсифицированной  компании.

Итак, что получает компания в результате внедрения в технологически близкий бизнес? В первую очередь - существенное конкурентное преимущество перед партнерами на рынке, затем - значительную экономию затрат и повышение прибыльности. Необходимо рационально воспользоваться  этими достижениями проникновения  в родственные сферы деятельности.

Практический опыт демонстрирует  следующую ситуацию: большинство  субъектов хозяйствования, предусматривающих  диверсификацию, предполагают внедрение  в неродственный бизнес. Доминирующее влияние на принятие решения о  проникновении в технологически отличный бизнес оказывают показатели прибыли.

Во многих сферах бизнеса  имеются достаточные средства и  стремление уменьшить степень риска  и выгодно инвестировать свои капиталы. Придавая большое значение познанию закономерностей развития отрасли для достижения успехов  в бизнесе, можно избежать тех  ошибок, которые в свое время скомпрометировали  репутацию диверсификации. Существует ряд предпосылок для проведения диверсификации. Целесообразно проведение диверсификации для уменьшения степени риска, что позволит стабилизировать финансовое положение в течение какого-то времени, по финансовым соображениям, когда предприятие уверено, что это наилучший способ "пристроить" свои деньги по сравнению с другими инвестициями; благодаря синергизму с нынешним бизнесом станет возможным еще большее расширение дела, что и оправдывает решение о проведении диверсификации[11].

3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИИ  

3.1 Преимущества  и недостатки диверсификации  и специализации

Имеется мало оснований утверждать, о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

Условием повышения эффективности  при диверсификации является наличие  перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда  компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Аналогичное положение наблюдается  в области рекламы. Существует эмпирически  установленная связь между затратами  на рекламу и объемом продаж. С  ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем  круто идет вверх и, наконец, опять  переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете  на единицу затрат у мелких предприятий  значительно ниже, чем у крупных  конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается  в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так  же в возможности объединения  усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения  обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

Как правило, начальные этапы  деятельности компании связаны с  ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых  компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска.

Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах  она может обеспечить наиболее высокие  темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих  стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности  в продукции основного контингента  потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет  компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить  уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной  является диверсификация в разрезе  различных не связанных между  собой групп отраслей. Необходимость  использования такой стратегии  определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного  периода, традиционно избранные  отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей[12].

3.2 Эффективность  специализированных и диверсифицированных  компаний Российский опыт

В России пока проблематично  сравнивать эффективность специализированных и диверсифицированных компаний, так как надежная статистика просто отсутствует. Но анализ западного опыта  приводит к однозначным выводам. После бурного роста конгломератов  в период промышленного роста 1960-х  годов их эффективность неуклонно  снижалась. И с усилением международной  конкуренции в 1980-е годы большинство  конгломератов либо сконцентрировалось на ключевом бизнесе, распродав остальные, либо разорилось. При этом активно  формировались крупные специализированные компании.

Но, может быть, в России все слишком специфично? Некоторые  считают, что российской специфики  как таковой нет. Даже если она  и есть, то это отрицательный фактор, который препятствует потенциальной  ликвидности данной инвестиции.