Бюджетування в умовах кризи

Бюджетування  в умовах кризи

      Вже дуже довго та досить активно ведуться розмови про другу, третю, п’яту  хвилю кризи. Всі прогнози можна поділити умовно на песимістичні, оптимістичні та нейтральні, у порівнянні з кризою 2008 року. Але не залежно від того як сприймати ці прогнози, криза є криза. Тобто ступінь невизначеності майбутнього вищий ніж в умовах нормального функціонування підприємства.

      Особливо  це стосується підприємств реального  сектору. Такі важливі аспекти діяльності як визначення об’ємів виробництва  та збуту товарів, вихід на нові ринки  чи розширення виробництва, дуже сильно залежать від прогнозів на майбутні періоди.

     Для підприємств, що надають послуги, прогнозування  об’ємів також є важливим аспектом, але якщо порівняти затрати на розширення виробництва чи збитки від  невірних розрахунків об’ємів для  таких підприємств і підприємств  реального сектору стає зрозумілим що весь реальний сектор є більш  залежним від кон’юнктури ринку.

      Неважко здогадатися що у таких умовах планування діяльності підприємства стає ще більш важливим компонентом управлінської діяльності.

      На  нашу думку, одним із найскладніших елементів планування є бюджетування. Бюджетування – процес складання та прийняття операційного та фінансового бюджетів, контроль за їх виконанням. Бюджетування тісно пов’язано з мотивацією персоналу та складає саму основу фінансового планування підприємства.

      На  відміну від стратегічного планування чи визначення напряму руху підприємства, бюджетування є процесом пов’язаним не з якісними а з кількісними показниками.  І в цьому є найбільша складність цього процесу під час кризи.

      Керівництво багатьох великих корпорацій та малих  підприємств до кризи 2008 року сприймало  бюджет своєї установи як закон. І  це було дуже великим розчаруванням  коли ринки не вели себе згідно з  цим законом. І чим більш «законодавчім» був бюджет, тим більші втрати несли компанії. Якщо уявити собі ситуацію, коли точність прогнозів багатьох великих компаній до кризи була на рівні 90-95%, то стає зрозумілим чому більшість підприємств користувалися довгостроковими бюджетами. Але в умовах невизначеності, в умовах, коли ринок веде себе дуже непередбачувано, керуватися довгостроковими планами не доцільно.

      У 2008 році більшість компаній просто не були готові до таких сумбурних  змін к цінах, обсягах попиту та валютних курсах. Тому під час кризи деякі  підприємства стали коригувати бюджет регулярно, в інших – дуже часто, а треті взагалі ввели сценарне планування. А хтось взагалі відмовився від бюджетування і перейшов до ручного  управління(коли питання, щодо крупного платежу вирішують виходячи  з  поточних обставин).

      Сценарне  планування - частина стратегічного планування, що відноситься до інструментів і технологій, які дозволяють керувати невизначеністю майбутнього (Джил Рінгланд).

Суть  методу полягає в дослідженні  зовнішнього середовища організації  на наявність визначених елементів (predetermined elements) і ключових невизначеностей (key uncertainties) і комбінуванні їх для формулювання альтернативних сценаріїв майбутнього.

Як визначені  елементи часто виступають демографічні фактори (наприклад, кількість підлітків від 10 до 15 років через 10 років визначено, тому що багато з них вже народилися), політичні, технологічні або географічні чинники.

В якості ключових невизначеностей можуть виступати  будь-які елементи довкілля, які важливі для даної організації (наприклад, рівень державного дефіциту або обсяг ринку).

Всі альтернативні  сценарії повинні поєднувати в собі весь набір визначених елементів (адже, за визначенням, вони мають бути) і  різні результати ключових невизначеностей. Сценарне планування розглядає всі сценарії як однаково можливі в майбутньому.

         Як писати сценарії?

В економічних вузах немає курсів сценарної майстерності, а шкода. Уміння написати міцно збитий сценарій зараз в ціні. І фінансові директора активно освоюють це ремесло. У кожної компанії свої особливості розробки сценаріїв. Однак загальний підхід найчастіше схожий. Визначимо 5 основних етапів сценарного планування в компанії:

1. Визначення ключових факторів зовнішнього середовища, які впливають на компанію. 
Дуже важливо підходити індивідуально до питання виділення факторів, що впливають для кожної конкретної компанії. Не варто захоплюватися надмірним аналізом і прогнозуванням зовнішніх макроекономічних факторів, які, з одного боку, можуть бути не настільки вже значущими для компанії, а з іншого боку, часто не можуть бути точно спрогнозовані навіть спеціалізованими експертними структурами. Кількість чинників, що реально впливають може бути невеликою. 

2. Формулювання сценаріїв на якісному рівні. 
При сценарному прогнозуванні дуже важливо сформулювати якісно різні варіанти розвитку подій. Часто компанії обмежуються складанням песимістичних, реалістичних і оптимістичних сценаріїв, що неправильно, тому що по суті є математичними варіаціями одного і того ж сценарію. Крім цього скласти адекватні кількісні прогнози часто занадто складно, тоді як визначити основні можливі тенденції та напрямки розвитку більш реалістично. 
Характерною особливістю поточної кризи є переважно песимістичні прогнози бізнесу. Часто це виправдано. Проте ми регулярно стикаємося з ситуацією, коли позитивні можливості і небанальні антикризові ідеї навіть не намагаються шукати. 

3. Оцифровка сценаріїв - прогноз розвитку чинників і прогноз розвитку ринків. 
Укрупнена оцифровка сценаріїв потрібна, тому що дозволяє перейти до розробки планів компанії, які завжди в "цифрі". 

4. Визначення ризиків і можливостей для компанії в кожному сценарії. 
На цьому етапі закладаються основні передумови для формулювання відповідних заходів.

5. Виявлення критичних подій та визначення контрольних точок розвитку сценаріїв. 
На цьому етапі визначаються показники двох видів:

1) Події зовнішнього середовища, настання  яких буде індикатором зміни  сценаріїв. 

2) Показники, за якими регулярно  відстежується розвиток сценаріїв.

Як  ми бачимо ці правила досить прості коли написані на папері, але застосувати  її на реальному підприємстві може бути не так вже й легко.

      Іншим антикризовим нововведенням є «ковзне» планування. Це тип планування,коли бюджет постійно коригується в залежності від зміни макроекономічних показників, що впливають на діяльність підприємства, і відповідної зміни прогнозів. 

      Також змінилися рамки бюджетів у часі. Так середньострокові бюджети стали  на місяць, довгострокові – на рік. Тобто на перший план вийшло оперативне планування, що є досить логічно.

      Оперативні  плани дуже гнучкі та варіабельні, але  при цьому дуже важливо щоб  стратегічні плани підприємства не змінювалися з такою ж швидкістю як оперативні. Тобто підприємство повинно бути «динамічно стабільним». Це означає, що при незмінних стратегічних цілях та місії оперативні плани повинні повністю відповідати життєвим реаліям.

      Ось декілька правил кризисного бюджетування:

1. Розрахунки виходячи з найбільш песимістичного плану. Якщо компанія буде готова до найгіршого розвитку подій, вона буде готова і до кращого.
2. Використання опиту всіх співробітників.
3. Оперативне реагування і коригування бюджету.
4. Лімітування статей витрат.
5. Врахування ринкових досліджень.

Якщо  звернути увагу на все вищезазначене  то можна зробити висновок що в  умовах невизначеності довгострокове планування є неефективним і краще відмовитися від нього, а всі вивільненні ресурси використати на створення короткострокових планів та бюджетів. Це не вірно.

   Довгострокове фінансове планування – це в першу  чергу продовження процесу вираження  цілей компанії і відмовлятися від  нього тільки тому, що за стінами підприємства бушує світова фінансова криза  - не ефективне рішення, яке призводить до втрати орієнтації в бізнес-просторі. Без довгострокової мети компанія починає стагнувати – не розвиватися, а виживати. Побудова бюджетів виходячи з довгострокових цілей несе і психологічний заряд для всього персоналу компанії і підсилює якість оперативного планування, де як завдання часто вибирається вирівнювання балансу платежів. 
 
 

     З усього вищезазначеного можна зробити  досить прості та зрозумілі висновки.

     По-перше  в кризу компанії переходять від довгострокових бюджетів, що сприймаються як закон і не допускають жодних варіацій, до короткострокових бюджетів, які більш гнучкі та простіше пристосовуються до оточуючого середовища, а рамки короткострокових і довгострокових бюджетів звузилися. Найчастіше складаються декілька бюджетів, виходячи з декількох сценаріїв розвитку., або ж фінансові плани компанії коригуються дуже часто(«ковзне» планування). Малі підприємства взагалі відмовилися від бюджетування та використовують ручний метод управління.

      По-друге  для того, щоб бюджет компанії відображав реальну ситуацію і не потягнув компанію на саме дно, просто необхідно вводити ліміти на витрати чого раніше ніколи не робили.

      По-третє  під час створення великої  кількості або постійного коригування  короткострокових планів неможна повністю відмовлятися від довгострокових, бо без них підприємство втрачає  орієнтацію в бізнес просторі.

      І останнє – особливу увагу компанії почали приділяти прогнозам ринкової ситуації, що зроблені іншими людьми, бо якість власного прогнозування знизилася.