Бизнес-план

В процессе бизнес-планирования должны принимать участие следующие специалисты: технологи, экономисты, финансисты, кадровики, юристы - при непосредственном участии и под руководством руководителя предприятия.

Первая задача, которую должны решить разработчики - получение и подготовка достоверной исходной (статистической, аналитической и прогнозной) информации для проработки проекта. При этом следует помнить, что результаты принятых решений, полученные в итоге, напрямую зависят от качества исходных данных. Кроме того, любые изменения, вносимые в исходную информацию на конечной стадии разработки проекта, влекут за собой пересчет всего проекта.

Вторая задача, стоящая перед составителями бизнес-плана, - четкое понимание содержания инвестиционных мероприятий, их целей. Цель фирмы – это результаты, которых стремиться достичь фирма. И основной целью является миссия. Исходя из миссии, фирма определяет цели как  долго-, так и краткосрочные. Чаще всего для этого составляется схема-граф, которая называется деревом целей. Представление целей начинается с верхнего яруса, дальше они последовательно разукрупняются. Причем основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, т.е. так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели¹¹.

Это, в свою очередь, обеспечит возможность  выполнения следующей задачи - поиска наиболее рациональных и эффективных  путей реализации поставленных целей.

Третья, наиболее важная задача - всесторонняя и объективная оценка эффективности планируемых инвестиций. Руководителям предприятия важно понимать, что все исследования и расчеты они проводят, прежде всего, для себя, они сами должны убедиться в эффективности и перспективности задуманных мероприятий, а затем убедить в этом и потенциального инвестора.

Современное бизнес-планирование заключается в определении будущего желаемого состояния всего предприятия, которое основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования прошлого и настоящего состояния предприятия, моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем.

В процессе бизнес-планирования выделяют пять основных этапов: ретроспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности и аудит маркетинга, разработка общих целей на среднесрочную или долгосрочную перспективу, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их выполнением.

С одной стороны, в качестве элементов  системы планирования и контроля могут рассматриваться руководители и вспомогательный управленческий персонал, осуществляющие процессы планирования и контроля, т.е. соответствующие  планово-контрольные расчеты, которые  представляются в форме планов и  отчетов.

Процессы  планирования и контроля характеризуются  следующими специфическими признаками:

- аналитической и прогнозной информацией о развитии внешней и внутренней среды предприятия в качестве исходной информации;

- методами планирования и контроля, используемые при обработке информации;

- планово-контрольной информацией, содержащейся в планах и отчетах в качестве выходной информации;

- субъектами планирования и контроля (руководители и их помощники, оснащенные соответствующими вспомогательными средствами обработки информации, прежде всего компьютерами и программным обеспечением).

 

Система планирования и контроля является результатом целенаправленной интеграции всех существенных процессов планирования и контроля и образует базу для их координации. ¹²

При формировании системы планирования и контроля нельзя переходить некоторые  границы, за которыми начинается «избыток планирования», сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала.

При разработке бизнес-плана используются методики, выбор которых для инициаторов проектов сейчас достаточно широк. Основные из них приведены в списке литературы. Имеются различные типовые иностранные методики. Среди них наибольшую известность получило Руководство по оценке эффективности инвестиций, подготовленное UNIDO, и его компьютерный вариант КОМФАР. Однако при большом разнообразии во сех них соблюдаются определенные принципы построения бизнес-проекта, которые в основном несущественно отличаются друг от друга.¹³

Общая структура бизнес-плана, в  соответствии со стандартами UNIDO, должна иметь следующие параметры:

1. Резюме
2. Идея (сущность) предлагаемого проекта
• Общие исходные данные и условия.
• Описание образца нового товара.
• Оценка опыта предпринимательской деятельности.
• Оценка рынка сбыта.
• Описание потребителей нового товара.
• Оценка конкурентов.
• Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.
3. План маркетинга
• Цели маркетинга.
• Стратегия маркетинга.
• Финансовое обеспечение плана маркетинга.
4. План производства
• Изготовитель нового товара.
• Наличие и требуемые мощности производства.
• Материальные факторы производства.
• Описание производственного процесса.
5. Организационный план
• Организационно-правовая форма собственности фирмы.
• Организационная структура фирмы.
• Распределение обязанностей.
• Сведения о партнёрах.
• Описание внешней среды бизнеса.
• Трудовые ресурсы фирмы.
• Сведения о членах руководящего состава.
6. Финансовый план
• План доходов и расходов.
• План денежных поступлений и выплат.
• Сводный баланс активов и пассивов фирмы.
• График достижения безубыточности.
• Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).
• Оценка риска и страхование.
7. Приложение.¹⁴

 

5. Причины ограниченного применения бизнес планирования.

В чем причины ограниченного бизнес-планирования? Перечислим наиболее важные.

Недостаток знаний. Ситуации, в которых знания участников бизнес-проекта не удовлетворяют профессиональным требованиям, обычны. Причина заключается в том, что некоторые области этой деятельности не вполне поняты или изучены (особенно руководство коллективом, учет внешних воздействий).

Непрактичные средства. Например, программы управления осуществлением проекта относительно сложны. Их освоение требует больших трудовых и финансовых затрат, что сдерживает процесс бизнес-планирования.

Усилия, требуемые для реорганизации предприятия, недооцениваются. Имеющиеся в распоряжении команды по разработке бизнес-плана знания, полученные из различных источников, не полностью учитывают специфику компании. Требуются дополнительные усилия и расходы, которые разработчиками проекта часто недооцениваются. Возникновение этого факта может привести к разочарованию и остановке работ по разработке и реализации проекта.

Значение системного, комплексного планирования не осознается достаточно полно. Слишком много времени тратится на то, чтобы осознать, что подготовительный этап бизнес-планирования должен стать одной из важных задач.

Роль руководителя проекта. Позиция лидера проекта не привлекательна для многих менеджеров, которые имеют необходимую квалификацию. Многократно подтверждена идея, что карьера должна делаться в функциональной сфере. Служащий находится на конкретном месте служебной лестницы. У руководителя проекта шансы на успех менее определенны. Это приводит к господству функциональной сферы даже в организациях, в которых широко используются рассматриваемые методы планирования.

 

Перечень указанных причин не является исчерпывающим, но 
они помогают объяснить, почему бизнес-планирование недостаточно развивалось в последнее время.

 

Также стоит указать причины неудач внутрифирменного планирования. 

Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы 
планирования, указанные выше.

Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач - это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное - это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий 
организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, - говорят они, - то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании». Это не совсем так. Специалисты по внутреннему планированию произвели подсчеты времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять: 4*10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому, что планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера. 
Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры - это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты 
планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста по планированию - плановика. По своей природе плановики и управляющие - это две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, 
они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

• составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;

• столкновениям, противоречиям между управляющими и 
плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить 
активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических вопросов фирмы.¹⁵ 

 

Список литературы.

1. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. 
2. Мокий М.С., Азоева О.В., Ивановский В.С. Экономика фирмы: учебник и практикум для бакалавров – М.: Юрайт, 2012. – 335 с.
3. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001 г.
4. Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003
5. Всемирная сеть Интернет.

¹  См.: Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.

² См.: Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003 С. 5

³ См.: Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003 С. 4

⁴ См.: там же С. 6

⁵ См. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001 г. С. 35-37

⁶ См.: Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003 С. 5

⁷ См. Мокий М. С. Экономика фирмы: Учебник. – М.: Ю-райт, 2012 г. С. 54

⁸ См.: Там же. С. 54

⁹ См. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001 г. С. 38

¹⁰ См. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001 г. С. 32-33

¹¹ См. Мокий М. С. Экономика фирмы: Учебник. – М.: Ю-райт, 2012 г. С. 55

¹² См.: Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003 С. 8-9

¹³ См. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001 г. С. 40

¹⁴ См. Всемирная сеть Интернет, http://ru.wikipedia.org/wiki/Бизнес-планирование

¹⁵ См. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001 г. С. 28