Совершенствование системы кадрового обеспечения на предприятии ( на примере ООО «Р-ГРУПП» )

     2 Пути совершенствования проблемы текучести кадров на предприятии.

     Для предотвращения текучести кадров руководителю нужно грамотно создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать её.

     1) Выявлять причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин; вести также статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) по цехам и отделам, по должностям, по стажу работы; разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).

     2) Разрабатывать систему отбора и адаптации персонала; создавать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.

     3) Проводить систему оценки сотрудников; следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда.

     4) При анализе текучести кадров важно оценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются на предприятии, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями предприятия. Это дает понять – является ли существенный уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

     - Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

     - Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

     5) Проводить маркетинговые исследования заработных плат, сравнивая полученные данные аналогических предприятий с данными своего предприятия и пересматривать ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями; проводить аналогические исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.);

     6) Сравнивать условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, состояние системы отопления, кондиционирования, освещения) предприятия с условиями труда конкурентов рынка или организаций, на которые вы равняетесь;

     7) Разрабатывать меры по улучшению условий труда, проводить исследование удовлетворенности работой и условиями работы сотрудников; проводить исследование мотивации сотрудников и установить, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

     В результате запланированных мероприятий можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.

     Необходимо  учитывать также факторы, которые  связаны с текучестью персонала:

     - возраст сотрудника (чаще всего  увольняются лица до 25 лет);

     - квалификация сотрудника (чаще меняют работу работники низшей квалификации);

     - место жительства сотрудника (чем  дальше живет от места работы, тем больше риск его увольнения);

     - стаж работы на заводе (после  трех лет стажа происходит  резкое снижение текучести, что  объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

     При организации деятельности по выявлению  и преодолению причин текучести  кадров необходимо учитывать системный  и комплексный характер данной деятельности, так как с помощью одних  материальных стимулов не решить проблему текучести кадров.

     Таким образом, предприятие может регулировать текучесть кадров, но, прежде всего, необходимо определить точные причины возникновения текучести кадров, которые можно провести с помощью исследования и наметить систему мероприятий по их преодолению.

    « Кадровое обеспечение  ООО р-групп» 

    По  состоянию на 2010 год ситуация выглядела следующим образом: начинающий пользователь — 22,6%, обычный пользователь — 59,8%, опытный пользователь — 15,9 и программист — 1,7%. Кроме этого уровень компьютерной грамотности у женщин выше, чем у мужчин. В классификации «обычный пользователь» женщин — 62,0%, а мужчин — 58,1%.

    Мнение  выпускников вузов:«Никто, НИКТО и НИКОГДА вам не даст реальные знания в университете», «Да тех программистов да Админов что знаю, все только за счет себя и интернета научились чему то, а не в учебных заведениях». При трудоустройстве крайне важен сертификат или диплом соответствующий работе на которую поступает человек, но для того чтобы угнаться за современным темпом IT индустрии образование выступает только помехой, ограничивающей время необходимого для изучения более современного материала чем учебная программа. Следовательно: прием на работу IT специалиста, это лотерея, и никто не знает, насколько хорош дипломированный специалист, и насколько плох специалист без диплома. Практика показывает, что специалист-самоучка более лоялен к изменениям в рабочем графике и условиях труда, а так же имеет больший практический опыт и кругозор по проблемам индустрии.  

• Генеральный директор ООО «Р-групп»  полагает, что проблему «текучки» кадров драматизировать ни в коем случае не стоит. «Данный вопрос не критический. Особенно если речь идет о специалистах низшего звена. Людях, которые еще не успели обрести своего места в жизни, определиться с выбором приоритетов профессиональной деятельности. Мы полагаем обновление кадров естественным рыночным процессом, в котором есть и свои плюсы. IT-сфера вообще характеризуется повышенной динамичностью. Бывает, что люди уходят из компании. Хотя чаще всего это оказывается связанным с изменением места жительства – при переезде в другой город или страну. Потом, кстати, люди иногда возвращаются. Мы оцениваем эти явления как совершенно нормальные».

    Отсутствие  в сфере IT достаточного количества квалифицированных профессионалов, которые могли бы удовлетворить потребности быстро развивающегося российского рынка – явление неоднозначное и требующее подробного анализа. Совершенно очевидно, что сегодня формирование высококлассного менеджера в области информационных технологий не представляется возможным без активного вмешательства в данный процесс работодателя.

    Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумевается следующие важные элементы: определение общей стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состава, привлечение, отбор и оценка персонала, повышение квалификации персонала, построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержание и последовательности выполнения работ, условий труда, политика заработной платы и социальных услуг.

    В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

    И на примере ООО «Р-Групп» это реализуется  следующим образом:

    -  разработка процедуры кадрового  планирования, согласованной с другими  его видами,

    - увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

    - организация эффективного взаимодействия  между плановой группой кадровой  службы и плановым отделом  организации,

    - проведение в жизнь решений,  способствующих успешному осуществлению  стратегии организации,

    - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

    - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. 

    Кадровое  планирование ООО  «Р-групп» включает в себя:

    -прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

    -изучение  рынка труда (рынка квалифицированной  рабочей силы) и программы мероприятий  по его «освоению» 

    -анализ  системы рабочих мест организации

    -разработка  программ и мероприятий по развитию персонала. 

    При осуществлении кадрового  планирования ООО «Р-групп» преследует следующие цели:

    - получить и удержать людей  нужного качества и в нужном  количестве,

    - наилучшим образом использовать  потенциал своего персонала,

    - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. 

    Процесс кадрового планирования состоит из четырех  базисных шагов:

    1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

    2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

    3.Определение  дополнительной потребности в  персонале при учете имеющихся  кадров организации;

    4. Разработка конкретного плана  действия по ликвидации потребностей  в   персонале.

    Группа компаний «Р-групп» на рынке Дальнего Востока с 2006г. Это стабильно развивающаяся компания. Кадровый состав устоялся. Взаимоотношения между работодателем и работниками идеальные. Каждый специалист нашел свое место и происходит постоянное взаимодействие структурных единиц, а так  же возможность не привлекать фрилансеров а использовать мощности, имеющиеся внутри компании. Текучесть кадров находится под контролем там, где она возможна (промоутерство, курьерская служба).

    Оплата труда сводится к небольшому окладу и большой %  ставке, выше средней по городу, что создает стимул к продуктивной деятельности

Таким образом, на примере данного предприятия  мы рассмотрели основные тенденции кадрового обеспечения и можем сделать вывод, чтоблагодаря грамотному руководству, обеспечение предприятия кадрами весьма успешен.