Задачи и проблемы внедрения маркетинга в экономику России

 

      Анализ  макроокружения предприятия позволяет  выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические (факторы 1.1, 1.3, 1.4), политические (факторы 2.1, 2.3), технологические (факторы 4.1, 4.2) и международные (фактор 3.3). К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, снижение доходов потребителей, резкое подорожание импортного сырья и оборудования, появление новых технологий. К возможностям можно отнести курс государства на поддержку отечественного производителя, увеличение доходов от экспорта, снижение тарифов на энергоресурсы и железнодорожные перевозки, а также расширение межгосударственного сотрудничества внутри СНГ.

      Анализ  макроокружения предприятия необходимо дополнить анализом среды непосредственного окружения (табл. 2.9).

      Анализируя  данные табл. 3.9, можно констатировать, что перед предприятием возникли угрозы, связанные с сокращением спроса на продукцию предприятия, с неплатежами потребителей, с удорожанием сырья и материалов и высоким уровнем конкурентной борьбы. Одновременно с этим можно отметить открывающиеся перед ним возможности, которые определяются возможностью расширения экспорта продукции в страны СНГ и выходом на внешний рынок через зарубежных партнеров.

Таблица 3.9

Факторы непосредственного  окружения ОАО С.З.Р.Т.

 

      В дополнение к анализу макроокружения и среды непосредственного воздействия необходимо провести анализ внутренней среды предприятия с целью выявления его сильных и слабых сторон. Результаты анализа отражены в табл. 2.10.

Таблица 3.10

Сильные и слабые стороны  предприятия

 

       С помощью табл. 2.10 и на основе результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности можно определить ряд причин кризисного состояния на предприятии, а именно:

- увеличение дебиторской задолженности;

- увеличение кредиторской задолженности;

- снижение прибыли;

- снижение оборачиваемости;

Таблица 3.11

Угрозы  и возможности, сильные  и слабые стороны  предприятия

      - снижение рентабельности;

      - высокий уровень конкуренции;

      - снижение платежеспособного спроса;

      - повышение себестоимости продукции в связи с удорожанием сырья и материалов;

      - нехватка финансовых ресурсов для инвестиций;

      - устаревшая технология и оборудование.

      С помощью логического анализа  эти причины можно ранжировать  и выделить из них две наиболее существенные, которые следует отнести к разряду стратегических проблем предприятия, так как через решения этих проблем можно устранить все оставшиеся причины кризиса. К этим проблемам относятся - проблема снижения прибыли и проблема обострения конкуренции. Через решение проблемы прибыли можно нейтрализовать такие негативные факторы, как снижение рентабельности, нехватка финансовых ресурсов и устаревшая технология и оборудование. Соответственно через решение проблемы обострения конкуренции можно устранить оставшиеся причины кризиса.

      На  основе вышеизложенного можно определить две стратегические цели антикризисного управления предприятием:

      1. повышение прибыли,

      2. усиление конкурентной позиции.

      Для поиска путей достижения этих целей  необходимо провести более подробный анализ позиций предприятия на рынке РТИ.

      ОАО «Саранский завод «Резинотехника»  неуклонно улучшает свою позицию  на рынке РТИ России (рис. 2.1). 

Рис 3.1 Положение предприятия на рынке РТИ России.

      Как видно на рисунке 2.1 предприятие увеличило свою долю рынка РТИ с 7,1% в 1996 году до 9,6% в 1998 году.

      Динамика  общего объема выпуска товарной продукции  резинотехнической отрасли и основных видов РТИ представлена в табл. 2.12. Объемы товарной продукции даны в действующих ценах и приведены с учетом деноминации.

      Как видно из табл. 2.12 лишь в производстве рукавов наблюдается устойчивый рост, по неформовым РТИ ситуация практически не меняется, а по остальным видам заметен спад.

      На  основе вышеуказанной информации, используя матрицу бостонской консультативной группы, произведем оценку позиции предприятия на рынке РТИ (рис. 2.2).

Таблица 3.12

Динамика  общего объема товарной продукции и ее основных видов по отрасли

      Несмотря  на то, что предприятие занимает 2 и 3 места по отрасли в производстве формовых РТИ, ремней приводных и вентиляторных, темпы роста рынка этих изделий имеют отрицательное значение и поэтому непривлекательны для инвестиций.