Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля

      На основе определения планирования, можно охарактеризовать планирование  маркетинга: Маркетинговое управление  — это долгосрочное планирование  и прогнозирование спроса, опирающиеся на исследование рынка, товара, покупателей. Управление маркетингом включает ситуационный анализ (ревизию состояния, диагноз, прогноз), который представляет собой фотографию состояния фирмы и ее отношений с внешним миром.   

      Маркетинговое планирование, как правило, осуществляется в два этапа: вначале ведется разработка стратегического плана, а затем предоставляются планы реализации стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход к процессу планирования позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке стратегий, не обременяя себя деталями их реализации, что повышает эффективность принимаемых решений в дальнейшем. Исходя из того, что планирование слагается из двух частей -стратегического и оперативного, рассмотрим отдельные элементы комплексных планов маркетинга и процесс разработки бюджета.

      Поскольку стратегическое планирование  служит плацдармом для любого  другого планирования в рамках  фирмы, рассмотрим его в первую  очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:

      Стратегическое планирование ¾ это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

      Этапы стратегического планирования  представлены на данном рисунке: 
 

    

      

    Рис.1 Этапы планирования

    Стратегический план маркетинговой деятельности включает в свой состав следующие разделы:

     - продуктовый план (наименование, объемы  и сроки выпуска

    продукции);

     -исследования и разработка новых  продуктов;

     -план и повышение эффективности  сбыта;

     -план рекламной работы и содействие продажам;

     - план функционирования каналов  распределения и товародвижения;

     -план цен;

     -план маркетинговых исследований;

     -план организации маркетинга  на предприятии.

      При выработке стратегических  целей и задач необходимо учитывать  интересы заинтересованных лиц и организаций (акционеры, сотрудники, правительственные учреждения и т.п.). Кроме этого, обобщенные цели развития предприятия обычно формулируются в финансовых терминах и имеют количественную или качественную определенность. Например, увеличить объемы товарооборота или прибыли, выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать престиж фирмы и т.п. Очень важно, чтобы цели и задачи предприятия были конкретизированы по показателям величины и времени, что в дальнейшем облегчает планирование и контроль.

      Основным орудием сферы стратегического  планирования является анализ  производства и возможностей  предприятия. Такой анализ позволяет  выявить рентабельные производства, товарный ассортимент или один  марочный товар. Прочность коммерческого производства может оцениваться по показателям его доли рынка, конкурентоспособности цен, качества товаров, эффективности сбыта, географического преимущества и т.п. Данные, полученные в результате анализа, влияют на решение руководства предприятия в части условии распределения ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и развитие производства.

      Конкретным направлениям и возможностям  роста посвящен последний этап  стратегического планирования. Различают  три уровня стратегии роста:

      1.Интенсивный рост - связан с более полным использованием потенциальных возможностей предприятия не реализованных по существующим товарам и рынкам. Разновидностями возможностей интенсивного роста являются направления:

    глубокого внедрения — изыскание путей  увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с  помощью более массированного маркетинга;

    расширения  границ рынка за счет внедрения существующих товаров на новые рынки;

    совершенствования товара за счет реализации (стимулирование потребителей, расширение географических границ, разработка и создание новых видов товаров или услуг).

      2.Интеграционный рост – стратегия предпочтительна для деятельности предприятий, имеющих прочные позиции на товарном рынке и желающие получить дополнительные выгоды за счет, более жесткого контроля своих поставщиков (регрессивная интеграция), усовершенствования системы распределения (прогрессивная интеграция) или за счет приобретения контрольного пакета акций ряда предприятий—конкурентов (горизонтальная интеграция).

      3.Диверсификационный рост - дает возможность предприятию распространить свою деятельность за пределами своей отрасли путем пополнения номенклатуры, ассортимента изделий изделиями сходными по технологическим и техническим параметрам, или вызывающими повышенный интерес потребителей.

    При Оперативном планировании долгосрочные цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения организации. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций. Оперативные планы производства, планы выпуска продукции и марочных изделий, планы рыночной деятельности включают в себя комплекс мероприятий и этапов их реализации. Оперативный план имеет вид письменного документа, который включает в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень возможных осложнений и рисков, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного.

    С планированием тесно связана  разработка бюджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на его проведение. Составление бюджета маркетинга помогает расставить приоритеты между ценами и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществлять эффективный контроль.

      Схема разработки бюджета на  основе показателей целевой прибыли проводится в несколько этапов и предполагает:

    оценку  общего объема рынка в натуральных  величинах (шт., м, кг и т.п.);

    оценку  доли рынка, занимаемую производителем, в %;

    оценку  объема продаж в натуральных величинах;

    установление  цены продажи дистрибьюторам (в рублях);

    расчет  суммы поступлений от продаж (в  рублях);

    расчет  суммы поступлений от переменных издержек (в рублях);

    расчет  суммы поступлений от валовой  прибыли, за счет которой покрываются  постоянные издержки, затраты на проведение маркетинга и извлекается доход (в рублях);

    расчет  суммы постоянных издержек (в рублях);

    расчет  части валовой прибыли для  покрытия расходов на маркетинг и  извлечение дохода (в рублях);

    расчет  суммы целевой прибыли (в рублях);

    расчет  суммы возможных затрат на маркетинг;

    разбивка  бюджета на маркетинг (в рублях);

    реклама

    стимулирование  сбыта

    маркетинговые исследования

    Итак, подведем итог: Названия маркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда — «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему — они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов являются их не реалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты.

      Компания должна сопоставлять  показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики),которые влияют на возможности получения прибыли.

      Высокоэффективные компании стремятся  соответствовать или превзойти  ожидания заинтересованных групп,  координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная культура таких компаний ориентирована на успех.

    1.2 Организация маркетинга

        Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний.

    I этап – маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Относительно важную роль играет отдел продаж.

    II этап – организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям.

    III этап – выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Руководитель маркетинга принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта.

    IV этап – заключается в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.

    В реальной жизни имеется множество  различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:

    1. Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация.

    2. Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов, передаются обычно на верхние этажи управления.