Управление банковским маркетингом

      Дополнительной особенностью индивидуализированных услуг является неотделимость производства от потребления, предполагающая, что необходимым условием оказания услуги является личное присутствие клиента или его представителя. Однако с развитием средств связи и систем электронных расчетов доля банковских услуг, оказываемых в отсутствии клиентов, все более увеличивается в их общем объеме.

     Непостоянство качества услуг. Хотя многие банковские учреждения предлагают клиентам сходный или даже одинаковый набор услуг, тем не менее, абсолютной идентичности банковских продуктов (такой, как при серийном производстве в промышленности) не достигается.  
    Прежде всего, это относится к неавтоматизированным услугам, которые предполагают интенсивное общение клиентов с банковскими сотрудниками, имеющими разный уровень технических и коммуникационных навыков, по-разному относящихся к работе. Более того, один и тот же сотрудник может демонстрировать неодинаковый уровень обслуживания в зависимости от ситуации, настроения, самочувствия и т.д.

       С внедрением средств автоматизации значение этой характеристики несколько снижается: банковский автомат оказывает услуги всем клиентам одинаково, независимо от времени дня, длины очереди, поведения или внешнего вида потребителя. Непостоянство качества у автоматизированных услуг может возникать, в основном, в связи с различиями используемых банками технологий

       Создание специальной маркетинговой службы – одна из первостепенных по значимости задач. У нас, как правило, в большинстве банков действует пока управленческая структура, ориентированная на отсутствие конкуренции. Например, подразделения и отделы, обеспечивающие разработку новых услуг, планирование, сбыт, коммуникацию и другие, подчиняются разным заместителям директора, связь и координация действий между которыми затруднены. Как подсказывает практика, более рационально введение должности заместителя директора по маркетингу с подчинением ему служб изучения рынка и потенциальных исследований, конъюнктуры цен и ценовой политики, планирование новых услуг, службы формирования спроса и стимулирования сбыта. Необходимо четкое определение места службы маркетинга, административных прав и реальных ресурсов. Цель этих и подобных изменений – обеспечить между всеми разработчиками установление новых отношений, направленных на решение единых для всего коллектива задач – достижение оптимальных при имеющихся ресурсах результатов своей деятельности. 

     Деятельность маркетинговой службы банка является отправной точкой для изучения подходов к работе с кадрами, совершенствованию предоставляемых услуг, трансформации деятельности в соответствии с изменяющимися запросами рынка. Важен не только постоянный ежедневный контроль за развитием маркетинга, но и обязательный ситуационный анализ, характеризующий состояние деятельности на рынке. Это открывает возможности оценить проделанную работу, ее результаты, вскрыть упущенные возможности, установить компетентность сотрудников, усовершенствовать планирование, решить множество других проблем.  
    Маркетинговая служба обеспечивает разработку и реализацию рыночной стратегии, взаимодействие подразделений банка в целях ориентации деятельности и сбыта на требования рынка. Без маркетинга в условиях формирующейся рыночной экономики сплошь и рядом не может стать рациональным никакой труд, даже если такой труд воплощает высочайшую квалификацию и направлен на предоставление очень выгодных для клиентов услуг самого высокого качества и с весьма низкими издержками. Подобный труд может оказаться, в конечном счете, не производительным только потому, что его результат – услуга не нашла своего клиента (потребителя), не попала в реальное потребление, то есть иными словами не достигнут конечный результат. Связать банк (изготовителя) и клиента (потребителя), обеспечить их взаимодействие и тем самым сделать труд первого по-настоящему производительным – в этом заключается основная цель службы маркетинга.  
      Учитывая колоссальную роль маркетинга, акцентируем внимание на особенностях разработки и использовании комплекса маркетинга, базируясь на специфике условий России. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. УПРАВЛЕНИЕ БАНКОВСКИМ МАРКЕТИНГОМ в мордовском банке сбербанка

РОССИИ 

      Мордовский  банк Сбербанка России (далее Мордовский банк) располагается по адресу: 430033, Республика Мордовия, г. Саранск, пр. 70 лет Октября, 86.

      Мордовский  акционерный Сберегательный Российской Федерации (Мордовский банк. Сбербанка России) входит в единую организационную структуру Сбербанка России (территориальный банк), пользуется правом юридического лица, имеет баланс, который входит в баланс Сберегательного банка, действует на основании типового Положения, утверждённого Правлением банка и осуществляет его функции на территории Республики Мордовии. Вышестоящий орган управления: Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (далее АКСБ РФ).

      Состояние ликвидности и устойчивости банка ухудшилось вследствие зависимости от конъюнктуры рынка, банк пытается выправить положение за счет привлечения кредитных ресурсов из системы Сбербанка увеличения страховых резервов, сокращения расходов, увеличения прочих доходов путем погашения просроченной задолженности через суд.

      Анализ  состояния оборонных средств  банка показывает отсутствие стратегического и тактического управления маркетингом в банке, что дополнительно оказывает отрицательное влияние на доходность активов и норму прибыли на капитал.

      Коэффициент использования привлеченных средств: снижение производственной активности, отставание темпов формирования стержневых депозитов и депозитов до востребования в сравнении с инвестиционно-кредитными операциями, рискованная политика по формированию портфеля активов, низкая технологичность банка по разработке и предложению собственных банковских продуктов и услуг.

      Рамбурсная  способность: уменьшение оборачиваемости  и доходности активов, потенциальная убыточная деятельность.

      Коэффициент использования активов: несбалансированный высокорискованный портфель активов.

      Коэффициент рискованных активов: тренд свидетельствует  о потенциальном возрастании  рисков рыночной конъюнктуры и о  работе по диверсификации портфельных рисков.

      Коэффициент чувствительных пассивов: при отказе от интенсивных методов наполнения капитала банка велика вероятность наступления процентного риска, отсутствует управление разрывами процентных ставок по активам и пассивам, потенциальная убыточность, риск ликвидности.

      Коэффициент безубыточности свидетельствует о несовершенной структуре общего капитала банка, о снижении рентабельности доходов и собственного капитала банка, оборачиваемости активов, росте расходов и убытков.

      По  проведенному анализу можно сделать ряд выводов.

1. Недостаточно эффективное управление ликвидностью банка с помощью ликвидности пассивов.
2. Устойчивость банка зависит от конъюнктуры финансового рынка и не диверсифицирована (отсутствуют инструменты хеджирования процентного и портфельного рисков) от неожиданных подвижек фондового рынка и рынка ссудного капитала.
3. Нерациональное управление собственными оборотными средствами снижает эффективность банковской деятельности.
4. Деловая активность банка имеет высокий риск вложения финансовых активов и не сбалансирована по объемам активно-пассивных операций.
5. Риск структуры капитала, риск ликвидности, портфельный риск.

      Проанализируем  показатели эффективности управления Мордовского банка Сбербанка  России (Приложение 6).

      1. Экономическая: эффективность и результативность:

• повышающийся тренд экономической результативности свидетельствует о попытках управления спрэдом (разницей между ставками кредитов выданных и привлеченных) и более эффективного распределения совместных издержек среди организационных единиц банка;
• снижение доли затрат на управление вполне объяснимо при сокращении филиальной сети банка;

      2. Недостаточно эффективный контроль за расходами.

      Вывод по проведенному анализу эффективности  управления: можно говорить о некоторых  подвижках в сторону улучшения  показателей, но, несмотря на эти обстоятельства, банковский менеджмент по управлению эффективностью банковской деятельностью  (финансово-экономический аспект управления) на финансовом рынке и внутренней структурой управления банка как системой (организационный аспект управления) недостаточно эффективен.

      С помощью оценки добавленной стоимости  можно сфокусировать внимание управления банком на критически проблемах размещения общего капитала банка и управления им. В ситуации: когда процент  на привлеченный капитал превышает доход на собственный капитал, банковский менеджмент не добавляет банку никакой экономической стоимости активно пассивных операций.

      Поэтому необходимо сфокусировать внимание на управлении нормой прибыли на капитал как объединяющем показателе эффективности банковской деятельности. По своему содержательному значению норма прибыли затрагивает в общем виде следующие аспекты управления банковской деятельностью: управление ценностью активов, издержками, гэпом, спрэдом, портфельными ограничениями, ликвидностью банка и продажей банковских ликвидных услуг.

      Также следует сокращать или перестраивать  активы.

      чг-

      А для увеличения собственного капитала может быть использовано эффективное управление спрэдом, или разницей между процентными ставками по размещению активов и  привлечению денежных ресурсов. Однако поскольку изложение анализа деятельности исследуемого  в настоящей работе построено только на данных официальной отчетности (по причине неразглашения банковским менеджментом коммерческой тайны), а модель спрэда используется только для оценки прибыльности внутренних организационных единиц (отделений и филиалов) банка, то численные расчеты сделать невозможно.

      Проведенный расчет позволяет утверждать, что  банк "перешагнул" уровень положительного влияния мультипликатора на рентабельность банковской деятельности, и требуется оперативное вмешательство по "замораживанию" активов и их реструктуризации или дополнительному увеличению капитала банка.

      Для полного анализа управления активами и пассивами Мордовского Сбербанка России проведем анализ модели управления гэпом (Приложение 7). Настоящая модель гэпа упрощена для использования на основе официальной отчетности банка и построена с учетом только объемов и ставки процента по чувствительным актива и чувствительным пассивам, наличия тренда и предположительной длительности активов, которая превышает длительность пассивов.

      Исходя  из данных Приложения 7, можно предположить, что при отсутствии рациональной процентной политики в банке «рыночная» стоимость его оборотных средств  имеет тенденцию к снижению (см. значение гэпа по модулю). При чувствительности гэпа меньше единицы и неуравновешенном поведении процентной ставки банк потенциально находятся в состоянии ухудшающейся ликвидности и процентного риска. При такой чувствительности гэпа более краткосрочные пассивы переоцениваются в сторону повышения: быстрее, чем относительно более долгосрочные активы. Данная модель освещает изменения: условной рыночной оценки банковских оборотных средств, и изменения этой оценки сигнализируют о будущем процентном доходе и будущей оценке оборотного капитала банка

      Из  вышесказанного можно сделать вывод, что на протяжении рассматриваемого периода у  банка наблюдается  снижение  условной  рыночной  оценки  оборотных средств из-за неизменной чувствительности гэпа или его неизменного отрицательного значения при изменяющихся процентных ставках по чувствительным активам и чувствительным пассивам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 
1. Э.А. Уткин Банковский маркетинг, М.:Инфра-М, 2008  
2. Андреев Н. Обострение банковского кризиса // Маркетинг, 2003  
3. Кулагин В.Г. Карточная игра: зарплатный проект //Маркетинг в России и за рубежом, 9-10 2007  
4. Маркова В. Маркетинг услуг, М.:Инфра-М,2008  
5. Банковский рейтинг //КоммерсантЪ-Деньги, 10 2007  
6. Герасименко В.В. Основы маркетинга. М.: ТМС, 2006 г.  
7. Джозлин Р.В. Банковский маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2009 г.