Теория эффективной организации

Теория эффективной организации  явилась важным вкладом профессионального  консультанта по менеджменту американца Гаррингтона Эмерсона в классическую теорию организации.

В 1908 году была выпущена книга Эмерсона «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы», а в 1912 году – главный труд его жизни - «Двенадцать принципов эффективности». Истинная эффективность – писал Эмерсон – всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Но условием для того должна стать созидательная организация.

Изучая причины успеха деятельности малых предприятий, конкурирующих  с крупными компаниями, Эмерсон пришел к выводу, что в основе конкурентоспособности лежит не столько экономия от операций в больших масштабах, сколько эффективность организации производственных процессов, требующая адекватных организационных структур. Именно создание эффективной организационной структуры является ключевым элементом в достижении организацией поставленных целей. В поисках такой структуры Эмерсон обращается к опыту известного прусского военного реформатора середины 19 века фельдмаршала Мольтке, добившемуся впечатляющих успехов в военных сражениях благодаря внедрению новой организационной структуры в его армии. 
Что, согласно Г.Эмерсону, представляет собой эффективная организационная структура?

• Наиболее эффективны линейная и  штабная формы организации. Природа, человеческий организм и другие совершенные  системы организованы по линейному  или штабному принципу.

• Для того чтобы линейные и  штабные управленческие единицы  функционировали эффективно, их взаимоотношения  должны быть четко определены. Линейный менеджер не может инициировать важную деятельность без ведома штабных работников.

• Штаб выполняет следующие важные функции: отбор и подготовка персонала, правильная установка и настройка  оборудования, отлаженное снабжение  необходимыми материалами и сырьем, контроль выполнения работниками закрепленных функций и контроль результатов  производственного процесса.

Кроме этого эффективная организация, по мнению Эмерсона, должна обладать следующими важными характеристиками:

• Наличие точно поставленных целей. Каждый руководитель должен отчетливо  формулировать цели его предприятия, настойчиво проводить их и проповедовать, внушать всем своим подчиненным  сверху донизу иерархической лестницы.

• Стандартизация операций, процедур и правил. Сборник стандартных  инструкций – это кодификация  законов и практики предприятия. Все эти законы, обычаи и практические приемы должны быть тщательно обследованы  компетентным и высококвалифицированным  работником, а затем сведены в  письменный свод.

• Нормирование выполнения рабочих  заданий. Нормирование операций есть тот  принцип, который громче всех взывает  к индивидуальности работника. По отношению  к работнику идеалы пассивны, пассивен здравый смысл, пассивно планирование, но хорошее нормирование дает ему  все богатство активного проявления личных сил.

• Быстрый и полный учет издержек. Цель учета состоит в том, чтобы  увеличить число и интенсивность  предостережений, чтобы дать нам  такие сведения, которых мы через  внешние чувства не получаем. Современное  управление производством требует  точного учета расходов

• Диспетчирование производственного процесса. Диспетчерство представляет собой область науки управления, некоторую часть планирования.

• Трудовая и технологическая дисциплина. Организация, в основе которой лежит  дисциплина – это сильная организация. Применение в организации лишь одного принципа дисциплины способно резко  повысить ее эффективность.

Концепция долговременной эффективности Р.Лайкерта   

Лайкерт разработал оригинальную теорию, в которой установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации: причинные, промежуточные и результирующие переменные (рис. 1.4). К причинным переменным он относил внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации (формальную структуру организации, экономическую стратегию и социальную политику, профессионально-квалификационный состав работников и т. п.). Промежуточные переменные обозначали человеческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, отношения с руководством, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т. п. Наконец, результирующие, т. е. зависимые, переменные выражали конечный результат усилий — рост или падение производительности труда и прибыли, качество услуг и др.   

 Лайкерт представил модель эффективного управления как воздействие стимулов (первый тип переменных) на ресурсы (второй тип), создающее на выходе определенный результат (третий тип). Подобная модель объясняет, почему попытки непосредственного воздействия на промежуточные переменные, как правило, не приводят к успеху. Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. 

   Рис. 1.4. Модель долговременной эффективности организации Р. Лайкерта   

 Вред для компании, возникающий  вследствие нарушения модели  Р. Лайкерта, очевиден. Руководитель стремится любой ценой повысить производительность или получить прибыль (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные). В конечном итоге он добьется временных успехов, сделает себе карьеру, но межличностные отношения постепенно ухудшатся. Могут измениться и другие показатели: увеличатся текучесть кадров и число несчастных случаев, возрастут абсентеизм (отсутствие на рабочем месте) и количество невыходов на работу по больничным. Наконец, усилятся жалобы работников на условия труда и быта. Причем жалобы эти будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.   

 Восстановление же нарушенного  равновесия в организации потребует  гораздо больших усилий и материальных  затрат, нежели достижение кратковременного  успеха. По данным исследования Р. Лайкерта, в небольших организациях на восстановление социально-психологического климата уходит от года до 3 лет, в крупных — до 7 лет. Если тактика «выжимания пота» длится довольно, долго, то реабилитационный период удлиняется. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкавших к плохой работе, к низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобной ситуации оказывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она дает плоды не сразу: некоторое время коллектив будет работать в новых условиях ниже своих возможностей.   

 Опытный руководитель знает:  то, как он представляет себе  свой стиль поведения, не имеет  никакого значения.   

 Подчиненные будут вести  себя в соответствии с их  собственными представлениями о  стиле руководства.   

 Руководитель может быть  искренне убежден в том, что  он «демократ», хотя на самом  деле его действия оцениваются  подчиненными в терминах модели  «руководитель, ориентированный  на задачу». Чтобы считаться  эффективным руководителем, он  должен знать, каким видят его  окружающие.

Теория эффективности  организации Б.Басса   

Важной проблемой в менеджменте  и социологии организаций является определениеэффективности организации. Основная функция руководителя — выполнить свои задачи не самому, а с помощью других людей, своих подчиненных. В таком случае успех его деятельностидолженоцениватьсяпроизводительностью труда подчиненных ему людей. Для того чтобы отличить успешного руководителя и эффективного руководителя, американский социолог Бернард Басе воспользовался следующей моделью (рис.1.5).   

 Предположим, что руководитель А пытается повлиять на работника В с тем, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился со своей работой В. Причем успех может измеряться множеством точек на континууме. Если даже А достиг относительно высокой точки, и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности.     

 Рис. 1.5. Континуум успешного и/или эффективного руководства Б. Басса   

 Допустим, А и В недолюбливают друг друга либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиняет ся А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является успешным, но неэффективным руководителем. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он этого хочет, т. е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что достижение целей организации приближает его к достижению собственных целей или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некоторой прибавкой), то А оценивается как успешный и эффективный руководитель. Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения. Искусство руководителя заключается в постановке таких целей, которые отвечают собственным устремлениям подчиненного. Например, цель повышения производительности труда в 2 раза соответствует стремлению работника увеличить оклад в 1,5 раза.   

 Итак, если руководитель заинтересован  только в успехе, то он делает  упор на позиционную (формальную) власть и жесткий контроль. Напротив, когда он стремится быть эффективным,  акцент делается на персональную (неформальную) власть и общий  контроль. Для первого типа власти  характерно делегирование полномочий  сверху вниз, второй отличается  генерированием авторитета снизу  вверх через согласие подчиненных  добровольно признать сложившееся  распределение ролей. Руководитель  может быть успешным, но неэффективным  (в этом случае он оказывает  на поведение других кратковременное  влияние), а может быть и успешным, и эффективным, нацеливая подчиненных  на долговременный рост производительности  и организационное развитие.