SWOT-анализ

Качество анализа  можно повысить, привлекая к его  проведению лиц, не относящихся к  организации. Правда, они могут выполнять  лишь вспомогательные функции, поскольку  не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить  ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии  оценить предложения, а также, ставя  особые вопросы, спровоцировать организацию  к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно  же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут  обнаружиться факты, огласка которых  может быть очень опасной. 

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

2.1 Анализ внешней  среды 
 
 

Любая фирма  функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и  обеспечивая покупателей соответствующей  информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов  и т.д. Таким образом, возникает  замкнутая система, функционирующая  как единое целое. 

Кроме того, имеется  еще одна замкнутая система, в  которой компания является как бы принимающим звеном по отношению  к поставщикам товаров. В ответ  на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги. 

В итоге фирма  оказывается тесно связанной  с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников  – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные  агентства; таможенные и другие правительственные  органы; готовящиеся законы; экономическую  ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.  

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих — факторы  макросреды и факторы непосредственного  окружения фирмы. 

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние  страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое  и технологическое развитие общества. 

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие  законы – темпы инфляции, соотношения  валют, нормы налогообложения и  их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования  природных и человеческих ресурсов. 

Анализ политического  окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. 

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет  выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции  и направленности в моде и т.п. 

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и  начать применять в практике достижения современной науки и техники  в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области  информационного обеспечения, что  может стать значительным конкурентным преимуществом. 

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы  развитие научно-технического прогресса  в области производства влияние  не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию  или оказывающих услуги, которую  реализует компания. 

Основу анализа  ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который  обычно строят на использовании так  называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов;         способность поставщиков диктовать  свои условия; угроза появления новых  конкурентов; способность покупателей  диктовать свои условия.

2.2 Анализ внутренней  среды 
 
 

Внутреннюю структуру  организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых  товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения  с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды  так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д. 

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации  с целью определения сильных  и слабых сторон организации.  

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить  особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке  собственной продукции, другие социальные гарантии.

2.3 Количественный  анализ 
 
 

Для проведения количественного анализа можно  построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). 

Такие матрицы  приведены в виде таблицы 2 и таблицы 3, которые позволяют получить три  оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое. 

Таблица 2. Матрица  «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность 

Воздействие 

Высокая 

Средняя 

Слабая 

Сильное 

Улучшение уровня жизни населения;  

Изменение рекламных  технологий 

Появление новых  поставщиков 

Снижение налогов  и пошлин 

Умеренное 

Разорение и  уход фирм-продавцов; 

Развитие информационной отрасли 

Снижение цен  на сырье и готовую продукцию; 

Совершенствование менеджмента 

Уменьшение императивных норм законодательства; 

Снижение безработицы 

Слабое 

Неудачное поведение  конкурентов; 

Изменения моды 

Совершенствование технологии производства 

Предложения о  сотрудничестве со стороны отечественных  предпринимателей 
 
 
 

Таблица 3. Матрица  «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность 

Воздействие 

Высокая 

Средняя 

Низкая 

Сильное 

Изменение правил ввоза продукции 

Сбои в поставках  продукции; 

Рост темпов инфляции; 

Появление товаров-субститутов 

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; 

Скачки курсов валют 

Умеренное 

Снижение уровня жизни населения; 

Рост налогов  и пошлин 

Изменение покупательских предпочтений; 

Ужесточение законодательства 

Появление принципиально  нового товара; 

Появление новых  концернов 

Слабое 

Изменение уровня цен; 

Рост безработицы 

Появление новых  фирм на рынке; 

Усиление конкуренции 

Национализация  бизнеса; 

Ухудшение политической обстановки 
 
 
 

Для получения  более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в  порядке убывания их степени воздействия  в таблице 1.  

Таблица 1. Внешние  возможности и угрозы

№ п/п 

Возможности 

Угрозы 

1 

Улучшение уровня жизни населения 

Изменение покупательских предпочтений 

2 

Изменение рекламных  технологий 

Появление товаров-субститутов 

3 

Развитие информационной отрасли 

Изменение правил ввоза продукции 

4 

Появление новых  поставщиков 

Сбои в поставках  продукции 

5 

Изменения моды 

Появление принципиально  нового товара 

6 

Снижение цен  на сырье и готовую продукцию 

Снижение уровня жизни населения 

7 

Снижение налогов  и пошлин 

Рост темпов инфляции 

8 

Совершенствование менеджмента 

Ужесточение законодательства 

9 

Снижение безработицы 

Изменение уровня цен 

10 

Разорение и  уход фирм-продавцов 

Скачки курсов валют 

11 

Уменьшение императивных норм законодательства 

Появление новых  концернов 

12 

Совершенствование технологии производства 

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 

13 

Предложения о  сотрудничестве со стороны отечественных  предпринимателей 

Рост налогов  и пошлин 

14 

Неудачное поведение  конкурентов 

Усиление конкуренции 

15  
 

Рост безработицы 

16  
 

Ухудшение политической обстановки 

17  
 

Национализация  бизнеса 

18  
 

Появление новых  фирм на рынке 
 
 
 

Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму. 

2.4 План проведения SWOT-анализа

Шаг 1. Определение  сильных и слабых сторон предприятия 

Первый шаг  SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. 

Для того чтобы  определить сильные и слабые стороны  предприятия, вам необходимо: 

1.     Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться  предприятие;