Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Февраля 2012 в 15:49, курсовая работа
В курсовом проекте осуществляется SWOT-анализ предприятия ООО «Кей». Суть работы заключается в определении сильных и слабых сторон предприятия, нахождении возможностей и угроз внешней среды фирмы. На основании этих данных строится маркетинговая стратегия развития фирмы.
Введение
1. Описание хозяйственной деятельности организации
2. Анализ внешней среды
3. Анализ внутренней среды
4. Формирование матрицы SWOT – анализа
5. Определение основных направлений развития предприятия
Заключение
Список использованных источников
Приложение. Рынок компьютерной техники в Санкт-Петербурге
По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.
Таблица 4.2 Обобщённая матрица SWOT-анализа
| Возможности | Угрозы | Итого | |||||||||
Улучшение уровня жизни населения | Появление новых поставщиков | Снижение налогов и пошлин | Совершенствование менеджмента | Разорение и уход фирм – продавцов | Изменение правил ввоза продукции | Снижение уровня жизни населения | Рост налогов и пошлин | Сбои в поставках продукции | Ужесточение законодательства | |||
Сильные стороны | Достоверный мониторинг рынка | 1 | 4 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 5 | 1 | 21 |
Отлаженная сбытовая сеть | 2 | 4 | 3 | 1 | 5 | 4 | 1 | 4 | 2 | 3 | 29 | |
Широкий ассортимент товаров | 5 | 4 | 3 | 3 | 5 | 5 | 4 | 3 | 3 | 2 | 37 | |
Высокий контроль качества | 3 | 2 | 1 | 4 | 1 | 1 | 2 | 1 | 3 | 2 | 20 | |
Высокая квалификация персонала | 4 | 5 | 1 | 5 | 3 | 2 | 2 | 1 | 5 | 1 | 29 | |
Достаточная известность | 5 | 4 | 2 | 3 | 4 | 2 | 4 | 2 | 4 | 1 | 31 | |
Слабые стороны | Высокий уровень цен | 5 | 1 | 4 | 3 | 4 | 4 | 3 | 3 | 2 | 3 | 32 |
Недостатки в рекламной политике | 1 | 2 | 1 | 4 | 1 | 5 | 2 | 1 | 3 | 2 | 22 | |
Неучастие персонала в принятии управленческих решений | 1 | 4 | 2 | 5 | 2 | 2 | 2 | 1 | 5 | 2 | 26 | |
Итого | 27 | 30 | 19 | 30 | 27 | 26 | 22 | 17 | 32 | 17 |
| |
Анализ таблицы 4.2 позволяет сделать следующие выводы:
1. Главные угрозы для предприятия – это изменение правил ввоза продукции и снижение уровня жизни населения.
2. Основные возможности – появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента.
3. Основные сильные стороны – широкий ассортимент продукции и достаточная известность.
4. Основная слабая сторона – высокий уровень цен.
Рассмотрев возможности фирмы ООО «Кей», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 4.3.
Таблица 4.3 Матрица SWOT-анализа
«Сила и возможности» выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка. | «Сила и угрозы» усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии; известность добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. |
«Слабости и возможности» неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. | «Слабости и угрозы» появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках. |
При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.
Составляется матрица проблем (таблица 5.1), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).
Таблица 5.1 Ранжирование проблем предприятия по значимости
№ п/п | Проблема | Оценка проблемы | Ранг проблемы |
1 | Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров | 46 | 2 |
2 | Увеличение продаж | 58 | 1 |
3 | Открытие филиалов в новых городах | 45 | 3 |
4 | Поиск новых поставщиков | 38 | 4 |
5 | Привлечение персонала к управлению | 34 | 5 |
6 | Использование современных средств продвижения товара | 17 | 6 |
Для оценки каждой из проблем из таблицы 4.4 строится «проблемное поле предприятия» (таблица 5.2), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 4.2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 5.1 (№ п/п), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 5.1, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 4.2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 5.2. Например, для проблемы №1 «Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров» отмечено 10 ячеек в таблице 5.2. Сумма экспертных оценок этих ячеек
Таблица 5.2 Проблемное поле предприятия
| Возможности | Угрозы | |||||||||
Улучшение уровня жизни населения | Появление новых поставщиков | Снижение налогов и пошлин | Совершенствование менеджмента | Разорение и уход фирм – продавцов | Изменение правил ввоза продукции | Снижение уровня жизни населения | Рост налогов и пошлин | Сбои в поставках продукции | Ужесточение законодательства | ||
Сильные стороны | Достоверный мониторинг рынка | 3 | 3 | 1 | 6 | 3 | 1 | 3 | 3 | 4 | 2 |
Отлаженная сбытовая сеть | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 3 | 1 | 2 | |
Широкий ассортимент товаров | 3 | 4 | 2 | 3 | 1 | 1 | 2 | 3 | 4 | 3 | |
Высокий контроль качества | 3 | 4 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 4 | 2 | |
Высокая квалификация персонала | 2 | 4 | 3 | 5 | 2 | 3 | 2 | 1 | 4 | 2 | |
Достаточная известность | 2 | 4 | 2 | 5 | 2 | 1 | 6 | 3 | 4 | 3 | |
Слабые стороны | Высокий уровень цен | 1 | 4 | 2 | 5 | 3 | 1 | 2 | 2 | 4 | 3 |
Недостатки в рекламной политике | 6 | 6 | 2 | 5 | 2 | 6 | 6 | 2 | 6 | 3 | |
Неучастие персонала в принятии управленческих решений | 5 | 5 | 3 | 5 | 2 | 5 | 5 | 3 | 5 | 2 | |
по таблице 4.2 равна 46 баллов. Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 5.1 проводится по убыванию оценок. В принципе, любая ячейка в таблице 5.2 может быть помечена и не одной проблемой. Баллы из таблицы 4.2 в этом случае используются в одинаковом размере для каждой проблемы.
Заключение
И в заключение о стратегии развития. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее лучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных преимуществ и направленная на глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Сначала надо минимизировать издержки и укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (мобильные телефоны, КПК и т.д.). Затем выйти на новые рынки, заключив договоры в регионах, закрепиться в них путем покупки существующих магазинов компьютерной техники. Необходимо уделить внимание проблеме увеличения продаж и расширения сети магазинов при благоприятной обстановке.
Список использованных источников
1. Маркетинг: Методические указания / Сост.: А.И. Климин. СПб: Издательство Политехнического университета, 2007. – 103 с.
2. http://a-klimin.narod.ru/
3. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. – СПб: Питер, 2006. – 816 с.
4. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга – 2-е европейское издание / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 944 с.
Приложение
Рынок компьютерной техники в Санкт-Петербурге
Рисунок 1. Доли рынка магазинов компьютерной техники (в процентах) по объёмам продаж, рубли
Рисунок 2. Количество магазинов в сетях компьютерной техники Санкт-Петербурга
Как видно из рисунков 1 и 2 «Кей» открыл меньше магазинов в Санкт-Петербурге, чем ближайший конкурент – «Компьютерный мир», но выручка «Кея» выше. Это говорит о лучшем управлении собственными активами у рассматриваемой компании, чем у конкурентов.
2