Стратегическое управление организацией

      Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Джинин был одним из директоров «Интернэшнл Телефон энд Телеграф», он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили «Гриннел Кантин», «Хартфорд Файэр Иншурано и «Авио. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

     Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как «Ай Би Эм», «Дельта Эар Лайнз» и «Истмен Кодак» указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

     Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

  

Рис. 1. Процесс стратегического планирования. 

Таблица 1. Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Выбор  стратегии.

 

       После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. 

     Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 2. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), необходимо  придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), можно выбрать стратегию отсечения лишнего.

      На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка «Саутист Бэкн» (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство «Саутиста» пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приобретенные инвесторами. Руководство «Саутиста» решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это - дорогое с финансовой точки зрения решение.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Рис. 2. Матрица Бостонской консультативной группы.

Источник: The Boston Consulting Group, Inc., 1973, "The Experience Curve - Reviewed, IV. The Growth Share Matrix, or the Product Portfolio", Bruce D. Henderson. All rights reserved. 

      Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.Стратегическое управление в компании «МегаФон».

      В 2010 г. наблюдалось замедление роста российского рынка сотовой связи России в связи с его насыщением, а также изменившейся экономической ситуацией. Тем не менее компания «МегаФон» продолжила демонстрировать рост выручки благодаря увеличению абонентской базы и росту потребления голосовых и дополнительных услуг абонентами.

     Стратегия заключалась в концентрации усилий на развитии бизнеса в Российской Федерации и получении максимально возможного дохода от основного бизнеса. В первую очередь компания инвестировала в регионы с высоким рыночным потенциалом и низким проникновением сотовой связи, а также особое внимание уделяла развитию сети в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе.

      С учетом изменившихся рыночных условий «МегаФон» начала поиск новых возможностей роста в смежных областях телекоммуникационной отрасли, а также в расширении географии бизнеса за пределы Российской Федерации.

«Мы внимательно изучаем возможности выхода на рынки мобильного ритейла, а также фиксированного широкополосного доступа в Интернет.»

      В настоящее время  стратегическими целями комании «МегаФон» являются:

-лидерство по выручке среди операторов сотовой связи в России;

-сохранение высокой эффективности бизнеса (EBITDA8 margin, Gross margin) вопреки инфляционному фактору, сильной конкуренции и изменениям рыночной ситуации.

       Дубин Михаил Андреевич, первый заместитель Генерального директора по стратегическому развитию:

«Выстраивая собственную рыночную стратегию, мы в «МегаФоне» по большому счету были вынуждены полагаться только на себя: в России сотовая связь лишь начинала развиваться, а зарубежный опыт зачастую был не применим на нашей почве. Однако в конечном итоге, уверен я, это оказалось только к лучшему: мы не копировали ничьи шаги, не воспроизводили чужие ошибки, наше видение будущего отрасли не было зашорено. Все, чего удалось добиться «МегаФону» - плод нашего собственного труда».

       Компания планирует достичь своих целей благодаря разработанной и утвержденной Советом директоров стратегии, основными элементами которой являются:

-тщательный контроль над операционными и капитальными затратами;

-завоевание доли рынка фиксированной связи посредством использования FMS¹(Fixed Mobile Substitution);

-развитие сетей третьего поколения, продвижение услуги мобильного доступа в Интернет;

-существенное увеличение рыночной доли МегаФона в корпоративном сегменте рынка

-постоянное улучшение качества связи и высокого уровня клиентского обслуживания.

      Сегодня, когда наш рынок вступил в «фазу зрелости», стратегическим приоритетом «МегаФона» становится развитие собственных каналов привлечения и обслуживания клиентов. По опыту европейских стран, среднемесячная выручка на одного пользователя услуг (ARPU) и «срок жизни» клиента, подключившего услуги связи в салоне оператора, на десятки процентов выше, чем у абонентов, пришедших к оператору, благодаря сотовым ритейлерам. «МегаФон» стал единственным федеральным оператором, сделавшим ставку на создание собственной монобрендовой розничной сети.

      Так, в 2009 году насчитывалось 1470 фирменных салонов «МегаФон». К концу 2011 года их количество предполагается увеличить более чем в два раза и довести до 3000.

     «МегаФон» работает, пожалуй, в самой динамично развивающейся отрасли, ведь технологии обновляются со стремительной скоростью. Поэтому для компании важно всегда быть на шаг впереди. Так, предвидя скорое насыщение рынка мобильной связи в сегменте передачи голоса, «МегаФон» уже несколько лет назад продемонстрировал участникам телекоммуникационной отрасли перспективы новых стандартов связи, которые позволяют сфокусировать внимание абонентов на инновационных услугах передачи данных и мобильном доступе в Интернет.

 ¹FMS (Fixed Mobile Substitution)—замена фиксированной связи мобильной связью. Услуги, подразумевающие, что клиентам удобнее и выгоднее использовать свой мобильный телефон там и так, как ранее использовался телефон фиксированной связи. Например, использование мобильного телефона в офисе, использование мобильного телефона дома в специальной «домашней зоне», отличающейся специальным тарифом с дисконтом к основному тарифу.

      Важным событием, способствующим достижению целей, стало решение о реорганизации компании в форме присоединения дочерних обществ к ОАО «МегаФон», что благоприятно скажется на эффективности Компании: реализации лицензии на сеть третьего поколения (3G), эксплуатации сети дальней связи, предоставлению услуг федеральным корпоративным клиентам, что в целом усилит конкурентные преимущества и создаст прочную основу для дальнейшего роста в будущем.

      Стратегический подход «МегаФона» – это всегда выбор собственного пути к успеху. Верность этому подходу «МегаФон» демонстрирует на всех этапах развития и роста: со дня основания и по сегодняшний день, когда компания достигла ведущих позиций на национальном рынке мобильной связи.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование.      Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. (Влияние «что» и «как» на деятельность организаций обобщено в табл. 9.1.). Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

      Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

      Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

 
 
 
 
 
 
 

Список литературы.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономитъ, 2006.
2. Основы менеджмента. (Учебник) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., пер. с англ.  1997.
3. Основы стратегического менеджмента.  Боумэн К., пер. с англ. 1997.