Стратегическое планирование деятельности предприятия

• социально-политической:

- демографической (возрастная структура, социальная структура);

-политической системы: (режим (демократический, военный, социалистический); стабильность; честность; прозрачность; преемственность)

• регулирование продаж, производства, функционирования;
• налогообложения (природа налогообложения, величина налоговых ставок, прозрачность)
• экологии (производство продуктов питания; экологически грязные отходы; использование эколого-устаревших материалов; давление общественности)

 

• конкурентной борьбы  типы конкуренции; ограничение на конкуренцию; перспективы);
• технологической (технологические уклады; используемые технологии; скорость морального устаревания; перспективы научно-технического прогресса);
• экономической (инфляция, безработица, величина ВВП, процентной ставки, обменного курса, стадия бизнес-цикла: подъём или спад)
• правовой (ограничения конкуренции, надежность судебной и исполнительной власти; защита прав собственника, потребителя, производителя, общества, населения)
• культурной (общество: традиционное или современное; неписаные законы6 традиции, религия; уровень образованности и грамотности.

Каждая  из этих точек зрения представляет свои инструменты, которые могут  быть использованы при формировании стратегии и при планировании.

     Демографические факторы могут оказывать существенное влияние на структуру и динамику спроса. По-разному тратят деньги пожилые и молодые, женщины и мужчины. Изменение данного фактора хорошо прогнозируемо. Можно заранее указать процентный и абсолютный состав населения по полу, возрасту, отношению к браку и количеству детей.

Политические  факторы особенно существенны при работе транснациональных компаний в разных странах и регионах. Поддержка федеральной и местной власти обеспечивается участием предприятия в решении федерального и местного значения. В тоже время смена власти может привести к потере поддержки администрации, что может  существенно повлиять на стратегию. Политический режим влияет и на корпоративную культуру, а через и на стратегию управления персоналом. Так, демократический режим способствует раскрепощению сотрудников, повышению уровня их жизни. Диктаторский режим предполагает подчинение приказам. Акцент смещается на использование исполнительной вертикали.  Социалистический режим предполагает коллективизм, отсутствие частной собственности и ограничение доходов, а как следствие и малую заинтересованность сотрудников. Регулирование и директивное планирование свойственное соцрежиму могут мешать раскрытию потенциала сотрудников, а так же установлению между ними горизонтальных связей. Типичные последствия могут быть такими: отставание в области внедрения достижения НТП, разработка стройных, но нереализуемых планов; разрыв между наукой образованием и производством  

   Форма и величина  налоговых ставок во многом определяют стратегию фирмы. Так, налоговая система может как стимулировать так и неблагоприятно влиять на: амортизацию, высокие технологии; сборку на территории страны; ручной труд; производство, торговлю, автоматизацию труда и применение высоких технологий.

   Экологические факторы оказывают влияние на выбор: места производства и источников сырья; используемых технологий, процессов и материалов. Экологически грязные технологии являются более дешевыми по сравнению с технологиями экологически чистыми. В то же время жесткие требования со стороны властей могут заставлять предприятия подгонять уже установленные « грязные» под новые стандарты. Эта переделка  технологии может вызвать дополнительные и нежелательные затраты от  предприятия. В тоже время игнорирование экологических требований может привести к бойкоту продукции покупателями; заниженной цене на продукцию; многочисленным судебным искам и так далее.

Конкуренция возникает вследствие деятельности производителей, поставщиков, клиентов, влияния спроса. На конкуренцию производителей могут влиять входные и выходные барьеры, а также регулирование отрасли и законы, направленные на ограничение монополии. Производители заинтересованы в усилении входных барьеров, так как это ограничивает приток конкурентов в отрасль. Падение спроса ужесточает конкуренцию, в то же время рост потребительского спроса позволяет расширить свою долю на рынке. Конкуренция среди поставщиков или среди клиентов ставит производителя в более сильное положение.

Используемые  в отрасли технологические уклады определяют степень стабильности технологической среды. Высокие технологии характеризуются наибольшей отдачей на вложенные средства. Но они подвержены быстрому моральному старению и предъявляют повышенные требования к подготовке сотрудников.

Экономические факторы влияют на формирование плана самым существенным образом, так высокие уровни инфляции и процентной ставки делают невыгодными инвестиции, особенно связанные с приобретением оборудования и техническим перевооружением. Выгодным становятся лишь краткосрочные проекты, носящие преимущественно спекулятивный характер. Так же высокий уровень безработицы удешевляет рабочую силу, что не стимулирует автоматизацию производства и инвестиции для повышения производительности труда. Отсутствие инвестиций поэтому направлению приводит к тому, что производится морально устаревшая продукция, а следовательно фирма теряет свои позиции на рынке.

Хорошо  работающие судебная и исполнительные системы позволяют производителям эффективно защищать свои интересы через суд. Это снижает издержки, связанные с проверкой потенциальных партнеров, а также с принуждением недобросовестных партнеров к исполнению своих обязательств.

Культурная  среда как носитель ценностей, стереотипов и шаблонов поведения влияет на корпоративную культуру, а через неё и на процесс формирования и реализации плана. Так  в традиционных обществах которые более комфортные проведение радикальных мер существенно затруднено, то есть затрудняет проведение инноваций, а так же конкуренцию качеством и сервисом.

Японская  компания SONY славится своими инновациями, которые она проводит в рамках традиционной японской культуры. Конечно, традиционная культура не способствует ломке стереотипов. Однако её сильной чертой являются неформальные, горизонтальные связи. Поэтому Акимо Морито, один из основателей компании SONY, уделял особое внимание раскрытию творческого потенциала коллектива при помощи развития горизонтальных связей. Он сумел вложить дух инноваций и обновления в рамки традиционной культуры.

2.3Анализ конкурентной среды

Конкурентная  среда включает в себя:

•    конкурентов: фактических и потенциальных;

• покупателей: фактических и потенциальных;

• поставщиков;
• замещающие товары (товары-субституты);
• барьеры: входные и выходные.

 

  Поставщики, покупатели и компания обладают некоторой  монопольной силой - способностью диктовать свои условия. Соотношение этих сил является существенной характеристикой среды. Входные и выходные барьеры, влияющие на силу конкурентной борьбы, формируются как вследствие таможенных и других формальных ограничений, так и вследствие гораздо более тонких, но не менее сильных факторов. Таковыми могут быть: патенты, аккумулированный опыт, повышенные требования к объему стартового капитала, завышенные требования к квалификации персонала, близость или удаленность к природным и иным ресурсам, наличие развитой или отсутствие инфраструктуры. Таможенные барьеры можно в существенной мере обойти, создав филиалы компании внутри страны. Барьеры в виде недостаточной человеческой и профессиональной компетенции обходятся при помощи упрощения технологий, лицензий, франчайзинга ( право филиала использовать торговую марку и технологии головной компании, полученное за принятые обязательства: процент от прибыли, четко соблюдать технологический процесс, полученный от головной компании).

При анализе  покупателей следует уделить внимание не только постоянным, но и потенциальным покупателям. Особый интерес представляет привлечение потенциальных покупателей при помощи: формирования новых потребностей, создания новых рынков.

Основными факторами изменения среды являются: технологии, знания, перемены: демографические, социальные, политические; деятельность общественных организаций, например "зеленых", общество защиты потребителей; постановления и акты правительства.

Рассмотрим факторы, влияющие на стратегию конкурентной борьбы. На неё влияют:

• сектор отрасли;
• позиции предприятия в отрасли.

Сектор  отрасли может находиться на стадии зарождения, роста, зрелости и увядания.

На  стадии зарождения сектор характеризуется прежде всего неопределенностью правил игры, технических норм и стандартов, скоростью роста. Неопределенность предоставляет большую свободу при формировании стратегии. В этих условиях предприятие может попытаться: установить свои правила игры, уровень цен, своё поведение над поставщиками и клиентами; может сформировать гамму продукции и каналы продвижения товаров на рынок. Так же огромную роль на этом этапе играет количество фирм, кА правило, это большое количество маленьких фирм.

Компания  SONY, лидер на рынке наукоёмких товаров бытовой электроники. Будучи технологическим лидером, успешно формировала и формирует новые рынки, например рынки бытовых магнитофонов, автомагнитол и телевизоров, видеокамер. На сформированных рынках  SONY часто удавалось сформировать свои правила игры, нормы и стандарты.

Для успешного достижения поставленных целей следует на всех уровнях иерархий и во всех сферах деятельности фирмы поощерять гибкость и творчество.

На  стадии зрелости происходит смена характеристик сектора. Он становится стабильным, с устоявшимися правилами, нормами , стандартами и конкурентами. Центр тяжести переносится с завоевания позиций на рынке на: повышение эффективности работы, снижение издержек, дифференциацию, каналы сбыта и продвижения продукции.

На  стадии увядания сектор характеризуется: нестабильным и неопределенным спросом, наличием многочисленных замещающих продуктов: большим числом потребителей, переходом потребностей на новые качественные ступени развития.

2.4 Анализ внутренней среды организации

  Анализ  сильных и слабых сторон организации включает в себя исследование:

• персонала: степени одинаково понимаемых видения, ценностей, стремлсний; согласованности интересов; энтузиазма; морального климата; навыков и умений                   ( технических), административно-управленческих; межличностного общения; организационных;

■ доступных ресурсов: материальных, финансовых, информационных, интеллектуальных;

• связей и союзов с воздействующими на окружающую среду организациями и группами;

■ состояния технологий и оборудования: степени моральной новизны, наличия патентов, лицензий;

• фактической работы со: структурой, системами, процессами.

Анализ сильных  и слабых сторон есть составная часть SWOT-анализа.

SWOT (Strong, Weak, Opportunities, Threats) – анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз.

Сильные стороны  могут включать в себя: специальные  навыки и умения, аккумулированный опыт, высокую профессиональную компетентность, доступ к ресурсам, репутацию, местоположение фирмы или торговых точек, имеющиеся технологии и потенциал их обновления, способность к адаптации.

Факторы, недостаточно развитые для того, чтобы стать  сильными сторонами компании превращаются в слабые.

Полный анализ сильных и слабых сторон охватывает исследование:

• организации: типа организационной структуры, руководящих кадров, системы координации, системы контроля, системы планирования.
• персонала: отношения, профессиональная компетенция, численность.
• маркетинга: силы продавца, ассортимента продукции, качества и новизны изделий, качества сервиса, репутации, клиентов, их численности, удовлетворенности и лояльности.
• технологий: установленного оборудования, производства, усовершенствования продукции, научно-исследовательских и опытных работ.
• финансов: оборота, отношения затрат к эффективности, возврата на собственность, активы, инвестиции; скорости роста.

  Исследование  сильных и слабых сторон должно  включать в себя не только  анализ каждого фактора по  отдельности, но и анализ целостности  наблюдаемой картины. Рекомендуется также проводить анализ сильных и слабых сторон нескольких наиболее близких конкурентов.